管理沟通与谈判艺术阅读材料
一 谈判是合作的过程
有一个很有名的谈判传说：有一对兄妹为了—块吃剩的蛋糕而争吵不休，两个人都坚持要吃较大的那—份，就在哥哥抢到刀子，动手要为自己切下较大的一半时，母亲和父亲登场了。父母了解了情况以后，父亲笑着说：“我来裁决一下好吗?”孩子一致同意。于是父亲带着家长的威严宣布： “为了公平，不管是谁把蛋糕切成两份，另外那个都有权先挑一份。”结果理所当然地，为了保护自己，哥哥用刀切下了两份一样大的蛋糕。
兄妹蛋糕风波平息了，而且获得了皆大欢喜的结果，这是父亲巧妙地运用了谈判。这是一个圆满谈判的典型例子。它说明了：
——一—谈判的出发点是有所需求：兄妹俩都想要吃一块蛋糕，而且是较大的那一块，父母的需求则是在兄妹之间求取公平与和平。
一—成功的谈判是“互相满足”，每个人都是胜者，没有输家。
—一谈判无时无处不在，即使你无意做个谈判“家”，但绝对避免不了是个谈判“者”。
—一—谈判是要有策略和技巧的。
谈判是有关组织(或个人)对涉及切身权益的有待解决的问题进行充分的交换意见和反和反复的磋商，以寻求解决的途径，意欲达成协议的合作过程。
诚然，许多事情都可以谈判，但并不表示我们应该时时刻刻谈判。任何事情是否需要谈判，应该由你自己决定。那么怎样来判断是否需要谈判呢?你可以拿你对下列问题的答案为基准：
1．在谈判这个特别情况时，我是否感到安适?
2．谈判是否适合我的需要?
3。在这次交涉结果中，我所能得到的利益，是否值得我所花费的精力和时间?
只有在你对这三个问题都回答“YES”的时候，你才能进行谈判。
二 谈判的模式
现代社会里，任何一场成功的谈判都是一种追求共同利益的合作事业。在这样的谈判中，谈判的双方都在“讲理”，都感到有所得，即使某一方不得不作出很大的让步，整个结局也是彼此各有所得，每一方都是胜利者。不过，如果有人只求自己“赢得”谈判，不计一切代价呢?你讲理吗?除了学会讲理、学会让双方都得到胜利的谈判技巧之外，你也应该洞悉那些“只顾我活，不管你死”的谈判者的伎俩。有道是，当你看穿一个策略时，那策略就不再是个策略了。所以有必要讨论一下各种谈判的模式，掌握其特点，这样将有助于你把握谈判的。
（一）谈判方式
无论是什么样的谈判，涉及何种主题的谈判，还是谈判者采取什么样的谈判方式，从总体上来看，谈判有横向谈判和纵向谈判之分。
横向谈判是采用横向铺开的方法，即首先列出谈判要涉及的问题，然后对各项议题同时进行讨论，同时取得进展再问时向前推进谈判的进程：例如：谈一笔进出口生意，双方先确定谈这样一些问题，即价格、货物品质，交货条件和付款条件等问题，然后双方先开始谈其中一个问题(譬如先谈价格)，等稍有进展后便去谈第二个问题(譬如货物品质)，等所有确定的问题都轮流谈到后再回过头来进一步谈第一个问题，第二个……以此类推，这就是横向谈判的方式。
采用横向谈判的方法，大体上有以下几个步骤：
1．先把要讨论的议题统统列出来。
2．接着粗略地讨论每个议题的各个方面。
3．然后再详细地讨论每个议题的各个方面。
纵向谈判方式则是在确定所谈的问题后，先集中对其中一问题(譬如价格问题)双方长时间地进行讨论，甚至争执不下，但非要等到对此达成一致意见后，才进入货物品质问题的磋商，待货物品质问题商谈定后，才可能进行交货条件等其他议题。
纵向谈判的方式，则采取以下的步骤：
1。从某一个议题开始，明确议题的范围，并深入讨论这个议题。
2。然后再开始第二个议题，并深入讨论下去。
3．接着第三个议题。
4．直至所有的议题都依次讨论完毕。
总之，横向谈判是一轮一轮地谈，海轮磋商都使所有列出的议题有所进展，而且纵向谈判则是一次只讨论一个议题，直至谈透为止，再依次转谈其他议题。
（二） 咄咄逼人的胜负型谈判
对于这种谈判策略，即使你反对使用，也该有所认识，以免不幸成为他人手下的牺牲品。那么怎样才能分辨出这样的谈判策略呢?由于他们特定的行为决定了在谈判时往往使用同样的六个步骤：
1. 谈判开始的极端态度，刚开始时他们总是提出些无法接受的强硬要求，甚至荒谬绝伦的提议，以破坏谈判对手的预期。
2. 有限的权力，在谈判中，胜负型的谈判者往往会告诉你：“这个问题我无权决定，让我与我的上司商议一下再谈。”他们常常这样的让你明白，他们的权力是有限的，因此没有让步、退缩的余地。当你在适度的权力范围之内可以完成一笔交易时，你的对手却总得和几个并不在场的上司商议后，才能有所行动。在这段时间内，你在报价、让步，而他们却在“隔靴搔痒”地与你周旋。事情拖久了，你急于有所进展，继续提出新的报价和让步。实际上，你处在一个自己和自己竞价的地步。
3. 情绪的策略：在谈判中，“胜负型”谈判者往往会利用情绪的策略。他们会涨红了脸，提高嗓门，举动激昂，深怕自己吃了亏。偶而他们会愤愤地走出会场。甚至，有时候会表现出侵犯人的行为来以此来引起对手的愤怒、混乱或胁迫。赫鲁晓夫在联合国开会时用鞋子敲击桌子就是一个典型的利用情绪的策略。
4. 将对方的让步视为软弱可欺：在谈判中各方都希望为己方尽可能取得更多的利益，因而出现僵持的，互不相让的局面是常有的事。在这样的时候，若谈判双方确有诚意和愿意合作的话，都会在一定范围之内各自作出一些让步以寻求一致的目标。但是， “胜负型”谈判者却决不会这么做。在他们看来谈判就是一场必须取胜的战斗，因此决不肯作出让步。甚至，当对手本着正直及合作的精神，愿意先行让步以便使谈判有所进展时， “胜负型”谈，判者不仅不会尊重这种高姿态并作出相应的反应，相反会把对手的让步视作屈服和软弱的表现，而“得志更猖狂。”
5．吝于让步：由于“胜负型”谈判者常常把对手的让步视力软弱的表现而得寸进尺，所以，他们会在谈判时无视相持不下的僵局，尽量拖延，不断地提出“不”。无论处在怎样的劣势，必然会想方设法诱使对手先让步。然后，他们又会尽量避免点滴的礼尚往来。他们似乎有极大的忍耐力，不惜长时期的停止谈判，使对手逐渐疲弱不堪而作更大更多的让步。即使在万不得已的情况下，他们的让步也是极其微小的，而这点微小的让步将使他们会疯狂般地索取超量的回报。
6．对期限毫无顾忌：与“胜负型”对手谈判时，你必须学会忍耐。因为在他们的概念里似乎有准时的开始，但结束却似乎是永无止境的。仿佛时间对他而言是无关紧要的，只有达到目的才是他们的真正期限。假如你想加快事情的进程，他们会跟你热烈地讨论、争辩，然而结果却是依然如故。他们会想法让你相信最初的期限不能变更，但他们自己却从不相信这一点。即使到了快要结束的时候，他们会一样的“稳坐钓鱼台”，因为期限对他们来说是根据他们是否“获胜”来决定的。
（三）击败问题的合作型谈判模式
“合作型”谈判模式是以需要对需要的满足作为谈判的共同基础。它的前提是谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会对另一方的要求充耳不闻，置之不理。双方也就不会有什么讨价还价发生了。实际上即使是一个维持现状的需要，也是如此。因此，这种模式把谈判看作是双方满足需要的合作过程，在谈判巾双方都应感到自己有所获得，—而不是一方独得胜利。甚至在其中一方不得不作出重大牺牲的情况下，整个格局也应该是双方有所得。这种谈判模式就是“合作型”的谈判。
诚然，“合作型”谈判模式提倡谈判双方将谈判看作一项合作的事业基础来进行；以便使双方都能深明大义，为实现相互满足，谋求一致、利益均沾、皆大欢喜的目标而努力。但是，这并不是说双方只要一团和气， “你好、我好，大家好”就是“合作” “互利”了。这种“合作型”谈判并非排除竞争，排除差异，甚至冲突。冲突可以说是人类环境中的自然产物。但是，双方若抱着合作的态度，即使在矛盾激烈冲突中，双方也会为追求共同利益的思想所鼓舞，去努力将彼此相互的利益引入共同愿望的轨道，以求大同存小异。于是，在问题冲突的解决中，双方一定能找到提高双方地位、进而使双方更加亲近的富有新意的解决办法。
（四）合作型谈判的步骤
如何进行使双方都获得胜利、满足需要的“合作型”谈判呢?它包括以下三个重要行动：
1. 建立信任
在谈判中，虽然双方都为了已方的利益在进行交涉，必然会有唇枪舌剑、讨价还价，竞争冲突。但是，“合作型”谈判模式是把谈判看作需要对需要的满足的合作过程，所以，还是可能产生信任。在持续不断的关系中，只要你信任对方，就会发现对方值得你信任。当你表达你信赖他们的诚实与可靠时，就会鼓励他们符合你的期望。相反，如果你自始至终抱着怀疑和不信任，则对方也会心存戒备，你就会感到处处“弓杯蛇影”，隔隔阂阂，难以放心。因此，避免自己面临最坏情势的方法，就是建立一种相互信赖的关系。在这种关系中、双方坚决地信任对方的诚实与可靠，就会使似对峙的双方结成一种共同应付不可避免的分歧的联盟来击败所面临的问题。
那么，如何建立信任关系呢?一般分为两个程序：
①谈判的过程阶段
这里“过程阶段”的含义是什么呢?打个比方，一个心理医生在四月五日星期三下午三点半时宣称某病人患有精神病，那是否表示病人是在那个时刻才患病的呢?是否表示病人在那天下午三点二十九分时还是极为正常的人，六十秒钟之后突然发疯了?那当然不是的，他早在那个时刻以前便已形成了病症了，大家都知道患精神病的过程是非常缓慢，冗长的。这就是说，在病人被诊断并证明患有精神疾病——这个正式事件发生之前，病人的病症已经过了一段时期的病症形成、发展的过程。
你必须有效的利用谈判的过程阶段，不要等到实际接触或正式谈判时才开始行动，利用这段时间去分析及判断双方不协调的潜在原因。
冲突往往产生自双方在经验、情报或所扮演的角色等三方面之差异。所以，尽可能在正式事件之前便从这三方面着手，以缩小差异，建立信任。在心中经常想着：当事件终于发生时，你愿看到双方在相互信任的气氛下解决问题。
记住，信任是通行全球的润滑剂。除非别人信任你，否则你不会获得任何人的合作。除非人们信任你，否则没有人会和你达成任何协议。那么，请你利用过程阶段去建立以信任为基础的关系吧。
②正式事件
事情往往这样，双方一旦建立了信任的关系，彼此就容易了解对方的弱点，避免造成不可收拾的冲突，并鼓励双方沟通情报，这种气氛的发展会改变态度，影响期待，将击败对方转变为共同击败问题。如果利用过程阶段实现了这种转变，那么在正式事件中双方就会努力寻求满足每个人需要的解决方法。
在正式事件开始后，你仍需继续创造共同的立场，建立双方的信任， 以一种在各方面都会立即达成协议的积极方法着手。你可以用这样的方法开头： “我们大家是不是都抱着同样的目的来到这里?如果是的话，我们是不是该找出一个美好而公平的解决办法，以获得皆大欢喜的结果?”你的问题或目标必然会引起别人的赞同，只要你使每个人看清楚题目，大家就会花费精力及创造力，尽可能寻求适合双方需要的不同途径和方式。
2．获得承诺
在现代社会里，每个人都不是一个独立的个体，与你交涉的每个人必然受到他周围有牵联的各式人等的影响。从你开户的银行到你的上司，背后都有人鼓励，支持他们目前的地位。即使是领袖人物，无论是一国之首或一家之主，在他们的背后也都存在一个形成他们决定的组织。事实上，领袖的地位不过是确认已造成的决定而已。所以，每个人都是连结在一个关系网络之中，网络中的这些人(无论是朋友、部属、同事，同辈及熟人或家人)就是你倾听或交谈的人。你很看重他们的意见，你对他们很尊敬、很在乎，而他们也都各有份量，因为日后你很可能需要他们。这个网络构成了你的组织，也许你是处在网的中枢或核心地位，但是环绕在四周的个体却影响你的行为。
假设你需要你的上司的同意才能获得某件你想要的东西，你千方百计想要说服他，最后你终于发现他出乎常情地顽固。此时，你会感到很懊丧，没有希望。实际上，那些在你上司四周可能聚集着对他来说极为重要的人，你可以让这些人帮助你去影响他。得到这些人的承诺有很奇妙的效果，只要你的要求合乎道理，再顽固的上司也有改变初衷的可能。
3．控制对抗
为了获得想要的事物才去谈判，要谈判则必然会碰上对抗者。这是众所周知的。要是你没有敌手，那很可能是由于你还呆坐不动的缘故，就是说，你并没有为了得到你想要的东西去和别人谈判。事实上，就算你什么事也不做，你还是会遇见敌手的。你的上司，同伴，部属、友人、家人和其他人，都会因为你的怠惰跟你对立，你甚至可能为了如何面对失望，而和自己谈判，所以问题并不在于你是否会碰上对抗情况，而在你明白对抗来自何方，进而控制对抗，使对抗向合作击败问题转化。
一般认为对立往往来自两种型态；意见的对立和内在的对立。
A、意见的对立。意见的对立是指某个人对你的看法或选择不表赞同，或持相反的意见：
你说： “我认为应该这样做。”他说：“不，我认为应该那样做。”在这种情况下，不少人会坚持自己的选择或答案，直接和意见相反的对手展开谈判，他们可能会说些很硬的话，甚至会以最后通牒式来表明他们的结论。这样谈判下去，对立的双方就不可能协调，想要谈判出结果，无异于用铅笔刀去砍树，你可能截一辈子，而那棵树却仍屹立不动。没有较软的地方，也没有让步。
所以，在意见对立的时候，如果谈判双方(或各方)都能了解意见的不协调，会使谈判变成胜负型，以至原可能成为击败问题的同盟者的人变成了敌手的话，就应该舍弃“你挡住我的路”的这个焦点。只要此时尚未造成太大的伤害，他们便可开始共有情报、重行设计协，仍然可以获致双方都胜利的结论。
B、内在的对立。内在的对立是情绪上的敌手，他不仅不同意你的观点，而且反对你整个人，他甚至于记定你的立场一定是邪恶的，在这种情形下，双方便成一股巨大的压力，彼此会毫不保留地批判对方，甚至会互相控诉，彼此怨恨。很显然的，这不是可以产生创造性解答的有利环境。
内在的对立一旦形成，极难转变。无论你运用任何逻辑、事实，想法及证据都显得不足够。它会使对立持续很长时间，甚至使双方苯系更加恶化，以至谈判破裂。因此首先要想尽办法不让它们存在，就象你避免传染病那样避免产生内在的对立。
形成内在对立的原因很多，攻击别人的“外表”是造成情绪敌人的主要原因。
这里所说的“外表”就是我要别人认为我是怎样的人，也就是一个人希望别人看见自己。在一次谈判之后，若关心自己留给别人什么样的“外表”，那就必须在谈判中一直表现出自己的威严，价值、品格和尊重。
实现不会造成内在的对立，有两条简明的规则可供参考，
①不能感情用事，决不可忘记态度的力量，谈判专家高韩认为：无论在工作或家中，谈判就是一种“要在乎，但不要太过在乎”的游戏。即使你是为了报复，也要克制自己。记住，挑衅的行动本身并不会使你恼怒，而是你的看法使你心痛。没有你的许可，没有人也没有任何事物可以激怒你。汤姆斯。杰弗逊说：“在任何情况中都保持冷静而不为所动，这个人便占有最大优势。”一再对自己重复：“这只是游戏，这是幻觉，一个被识破的策略就不再是策略。我在乎，但是并不那么在乎。”
②决不要轻易评判他人的行动及动机。一般来说，你无法看见别人的内心或思想，因此，自认为知道别人的动机，可以说是荒谬的，不实际的。因为在许多时候一个人的行为动机甚至连他们自己都不一定会知道。
此外，假如你对所得到的信息(情报)太快作出评估，容易使告诉你信息(情报)的人对传递信息的心情不是由兴奋转变为平静，就是由平静变为激动，甚至产生逆反心理，而不愿再告知信息。
三 谈判的过程
谈判的全过程应该包括以下四个方面，谈判的准备，谈判的气氛的创造形成，正式谈判以及谈判的收尾。
（一） 谈判的技巧
在谈判桌上，谈判形势经常会风云突变，错综复杂，令谈判者眼花嘹乱，应接不暇。为了使自己能够在谈判桌上应付自如，用自己的谋略来驾驭谈判局势的变化。在进行任何一场正式谈判前，谈判者必须进行一定的准备工作。
谈判人员的谈判准备工作分二个方面，相辅相成，缺一不可：
A长期准备：
1．经常对自己有个真实而又细致的内省，从而改变自己不利的方面：知己知彼，首推知己。一个称职的谈判人员，首先是一个能够清楚地了解和认识自己各个方面优劣的人。在了解认识的基础上，时时不断地对自己作一个内省，完全真实地评价自己，提高了人的素质和内涵，并把自己每一次谈判成败之经验教训记录下来，透彻地分析研究改变对自己的不利因素。就如同一位小姐在化妆时那样，端坐在乎面镜子前端详自己的脸，从而发现自己脸部的某些不如人意之处，然后用化妆品修饰那些地方，以最美姿态出现在众人之前，而谈判人员则最佳形象出现在谈判场上。
2．学习各类知识；在知己后，还应该加强各类知识的学习。因为谈判是一项综合性的技术，谈判人员除了具备专门知识与技术，还须懂得一些心理学，人际艺术，从而在谈判场上能博取对方谈判人员的好感，并能揣摩对方的心理，预测对方的行动，揭示对方的面目，在谈判成功率-上打上一个较高的系数。
3．培养自己的自控能力，进行各种谈判技术与技巧的培训，一个容易激动的人，一定会在谈判场受对方左右，或签定了对自己不利的条约，或把谈判搅得一塌糊涂，所以谈判人员必须有一定的自控能力，在关键时刻能沉得住气，而且能够心平气和地运用各种谋略(包括应用情绪变化之谋略，以达到预期的目的。然而自控能力并不是人人皆有的，而且也不是朝夕能培养的，它须靠长时间的努力。
4．积累各类信息，为自己建立一个信息库：在日常生活中，人们经常全利用某个领导的喜怒运用谈判技巧而使他同意自己的某项请求，达到谈判之目的。而他们又如何知道领导的喜怒呢?这就靠平时与领导的接触，交往，或道听途说，从而积少成多，并加以归纳，贮存进自己的信息库。
B短期准备
短期准备就是在短时期内，在长时期准备的基础上，加深知已知彼度，并理清自己的思路，拟定谈判计划。
1. 不露声色的调查研究：此时的调查不同于长期的谈判准备。它已有了明确的对象，明确的目的。因而可以有针对性地，有的放矢地进行调研。然而此时对方已进入戒备状态，所以调查，收集已很难。所以应把准备之重心放到研究分析上来。
短期准备的材料收集可以：
(1)购买对方的一些我方还没有的资料，以及有关咨询单位所储存的资料。
(2)可以同对方谈判人员进行几次非正式的会谈，并可同他们一起共进餐等等。这样预先接洽有多种好处，它可以使我们有机会正面观察对方的态度，原则与意图，并且也可以让对方人员了解我方的诚意与友好态度。不过切记，不能在此友好、宽松的气氛中忘乎所以，而泄露了机密。
(3)尽可能再收集一些对方已封锁的资料。不仅要想方没法，从各种渠道收集一些专门技术上的材料，如对方的报价奉，预算报表等。由于谈判是在人与人之间开展的，所以还要收集关于谈判人员的谈判风格，个人经历等方面的情报。
在长期与短期收集情报，信息的基础上，就应开始案头调查了一一综合分析研究这些情报与信息，从而可以胸有成竹地去拟定谈判的计划了。
“不打无准备之仗”，不论大小，正式与非正式的谈判，都必须做好准备，这是谈判成功的一项基本保证。
2．思路清晰地拟定谈判计划，在调查研究的基础上，正式或重大的谈判都必须拟定一个谈判计划。谈判计划主要从以下几个方面制定：
①谈判组人员的确定。选择谈判组领导人，主要成员、专业人员和临时工作人员(职责须分明)。
②谈判的组织工作的实行。
⑧谈判的主题即谈判内容：如就赔偿电机设备的谈判，代销羊毛衫的谈判o
④谈判的目标：如交易之大小，价格高低等。
⑤谈判的方法。
⑥谈判日程安排，日程安排应该兼顾双方的利益，必要时还可以召开双方人员会议共同商讨。统筹兼顾，通盘考虑。
谈判计划在谈判进行过程中并不是一成不变，可以根据谈判的需要，而改变谈判计划。
3．做好必要的物质准备。
物质准备包括二项：一是谈判人员的食宿安排，另一项是谈判本身所需的物质。例如桌，凳、纸、笔等等。
物质准备工作做得好，可以向对方显示出你的诚意，并可帮助树立起你谈判形象。造成一种友好、和谐、宽松的谈判气氛，切不可忽视。
谈判人员食宿安排不仅包括双方谈判人员吃，住，而且还应包括他们行，来回飞机、车，船票的购买。并且要注意各国，各族的文化习俗差异，尽可能满足谈判人员的合理要求，从而保证谈判能够顺利进行。
谈判本身所需物质准备包括向谈判双方提供安静，具有通风、照明，取暖的谈判房间，有条件的还应提供双方各自讨论场所。根据各类不同谈判以及谈判之间休息场所选择好谈判用的桌子，安排谈判人员的座位。一般谈判用圆桌为好，给人以一种团结一致之感。谈判各方宜坐在一起，便于谈判期间的商量与讨论。
4. 模拟谈判，一俟谈判准备妥后，还可以进行一个别致的准备，那就是选几个人充当对方谈判人员的角色，进行一次模拟谈判，预演谈判过程。通过模拟谈判，可以检查谈判的准备工作，从而使谈判的准备工作更趋完善，在谈判中立于有利之地位。
(二) 战略决策
在谈判前的准备阶段中，战略决策是至关紧要的一环，正由于其重要性，所以我们另专设一节，以引起读者的特别注意。
调查研究分析的目的就是为谈判的战略决策提供可靠的资料与信息，谈判人员就从这些信息来决策战略。一场谈判的成功与否，战略决策起着至关紧要的作用。但是，战略决策也不是一成不变的。在一场谈判中，要随着谈判形势的变幻而不断更改、修整，使其日趋完善，直至谈判成功。
战略决策一般从以下几方面着手：
A 谈判对象的决策：谈判对象决策包括选择多少谈判对象，选择怎样的谈判对象。以生意买卖谈判而言，在做此决策之前，首先要考虑一下，此交易是长期进行，还是“一锤子”式的买卖。如果是长期贸易，就应该选准一家，并以几家“后继”。如果是“一锤子”，则可以进行一下“多角恋爱’。再次考虑能做此交易的企业有几家(从中挑选)，考虑一下这几家企业的产品质量，市场行情，生产能力以及各种信息服务。估评一下几家企业的地位、并与自己作一比较，从而决定与哪一家(几家)谈判。
B 谈判目标的确定，选择了谈判对象一家或几家后，就应该决策此次谈判的目标了。也就是决策这次谈判最高目标和最低目标。对于一场贸易谈判的卖方来说，就是希望获得的最高价和能退让的最低价。有些谈判的目标应试制定得很明确，使谈判人员在谈判场有明确的目标。而有些谈判的目标则可以一般化些，有些回旋余地，使谈判人员在谈判场上有一定的灵活性。究竟如何，可视具体参加谈判的人员，谈判的内容以及性质而定。
另外，目标的决策还应该考虑此次谈判对自己的重要性和时间上的要求。如果这次谈判的成功与否，直接影响了企业的死活，那么就应该将目标确定得低些，使谈判尽可能地趋向成功。
C谈判策略的决策：在有了大量的案头资料和信息，(有关于谈判本身的，如对方的生产能力，货物的质量、市场行情等，有关于谈判人员的，如对方某一主宰谈判的人的性格、爱好等)以后，应该制定出整个谈判的策略来，也就是开局采用何种方式，报价采用何种方式……总之，用哪几种谈判策略来进行这次谈判，从而达到这次谈判的最高目标。谈判的策略有多种多样，在每一场谈判中也不可能只应用一个或二个，而是多种策略交替使用，多次使用，以应付风云突变的谈判局势，所以在决定谈判策略时，还需特别考虑一下谈判时可能出现的特别性问题，有备无患。而且谈判策略在决定时只能是一个大概范畴，谈判策略还应随着谈判局势之变化而变化的。
D 谈判组人员的选择，谈判组人员的选择包括两个方面：
1．谈判组的构成、需要多少人参加谈判。
2．谈判人员的素质。
（三） 创建和谐的谈判气氛
试想一下这样两个场景：
场景1．一间宽敞而又明亮、洁净的房里，正在进行着一场关于某项贸易的谈判，谈判双方围坐在一张圆桌旁，你一言、我一语，并不时爆发出一阵阵开怀之笑，谈判人员轻松自如，谈判气氛热烈且活跃……
场景2．一间昏暗而又肮赃凌乱的屋里，也正在进行着一场贸易谈判，谈判双方又占据一角，你争我吵，谈判人员个个面红耳赤，谈判气氛紧张……
你愿意置身于哪场谈判之中，你觉得哪个谈判场景更利谈判呢?毋庸置疑!大家都愿意参加场景1的谈判，因为场景1不仅使谈判人员感到轻松，安宁，和谐，符合谈判人员的心理要求，而且也利于谈判的成功。
和谐，宽松的谈判气氛是谈判能够顺利进行的一个重要保证，也是谈判中的一个重要方面，轻松，活泼、和谐的谈判场面使谈判者心悦，但和谐的谈判场面靠谈判人员创立，如何创造建立一个和谐的谈判气氛是谈判人员必须掌握的谈判技巧之一，所以一个称职的谈判人员必须抓住一切机会积极，主动地去为谈判创造，建立一个和谐，宽松的气氛，使谈判向成功迈进一大步。
那么在谈判的序幕里，谈判双方该谈些什么呢?请谈中性话题吧!此话题最可以活跃谈判气氛，引起双方的共鸣，利于和谐气氛的建立。
何谓中性话题?即指与谈判主题不相干的话题。中性话题有积极与消极之分，谈判人员应尽量避免使对方尴尬和沮丧的话题。一般可以采用以—F几个方面的话题， 1．来参加者的旅途见闻，经历。2．体育与文娱消息。 3．个人爱好，如：你喜欢桥牌吗?你喜欢哪支歌等等。4．天气情况。5，对本地印象。 6．对于一些已认识或前已合作过的谈判者，可以淡些以往的成功合作和以前一些令双方都感到高兴的事情。
除了谈判双方交谈外，许多无声的东西也会影响和谐气氛的建立，如谈判人员的服装、握手姿势、坐态等等。大家不难想象一个衣冠不整的谈判者会给对方谈判人员留下什么印象。
谈判不是一场战斗，必须决一雌雄，谈判不是棋赛，不用分清胜负。所以，谈判人员还可利用、抓住一切机会，向对方表现出你的诚意和友好，从而使谈判在宽松，和谐的气氛中进行，并获得成功，使双方均达到预期的目的。
（四） 谈判的一般过程
整场谈判包括：开局、报价、还价、拍板和签订合同五个程序。
A 开 局
如果说，谈判气氛的创立是在为一场成功谈判作开场前的培养情绪之工作，那么，开局就是揭开谈判之序幕了。刚一开始宣布时，双方谈判人员的精力，注意力都会非常集中、充沛而且思路敏捷，但令人遗憾的是这段时间持续得并不长，往往只有几分钟时间。所以，在你知道了这个现实以后，就必须把握控制好开局时间。首先开局不宜过长，只要趁着双方见面时寒暄所建立起来的和谐，宽松的谈判气氛之机会，简单扼要地把谈判序幕拉开。
开局阶段延续了前阶段的气氛，又为以后的谈判起了启下之作用。而且开局阶段还基本决定了以后的谈判的形式，诸如谈判地位，等级等在开局阶段也已基本形成。所以谈判者必须重视谈判的开局，把握，控制谈判的开局局势。
如何开局，是谈判者须掌握的谈判技巧之一。一般可以轻松、愉快的口气。以询问商量的方式与对方交换些容易达成一致意见的话题。容易达成一致意见的有关谈判的话题有谈判的目的，谈判的程序等，如，你们和我们一起设计一下谈判程序好吗?我们先对证一下谈判的过程吧，这些话题，与谈判有关而又非实质性问题，一般不会引起对方反感，即使有一些异议，也是较容易解决的。由于一开始提出的有关谈判的问题就得到了对方的首肯，这就会培养出一致之感觉，以后再加上谈判者以后谈判阶段的悉心照顾，那么就容易达成互惠互利的协议来。
B 报 价
其实在一些正式的、重要的贸易谈判中，在开局和报价之中还有一段插曲——探测。在这个阶段里，双方可以互表诚意以及关于这次谈判的一些观点，诸如自己对哪一方面较感兴趣，哪些方面我可以优先考虑，有哪些希望，有什么担忧等等。此番发言的基本要求是言简意赅，诚挚友好，准确无误地阐述自己的立场和观点。一方在发育，另一方就应该洗耳恭听，并可澄清对方的发言，概括对方谈话的要点。
在谈判的探测阶段，谈判双方还可以展开自己想象的翅膀，并找各种各样的合作机会，使谈判获得成功。双方谈话的内容可以广泛些，在多样化中寻求统一，但避免在某一问题上纠缠不清，深究不休，从而也失去了探测阶段的作用。
在探测阶段，一方面正确阐述自己的观点。另一方面也需倾听，澄清、分析对方的观点，以调整以后谈判的策略。
探测阶段一结束，马上就可言归正传一一报价开始了。这里的报价一词，并不是词面上的报价意义，而是对各种谈判的要求，贸易谈判中的报价，索赔谈判中的索赔要求等等的统称。在谈“价格”问题以前，虽已经过了调查分析，并且还在谈判开始后经过了开局，探测阶段，对谈判形势已有了初步的估计，但还须审慎，周密地考虑一番。
在报价时，必须是严肃，明白，并不加以任何评论。
严肃，使对方相信我方的“价格”的正确性和认真性。
明白，使对方对你的报价不会产生反义与误解，也避免由于报价含糊，模棱两可而造成的损失。在一些重大，正式的谈判中，能用书面报价则更好。
如果你在报出“价格”后，主动向对方解释，评论“价格”问题，不仅会暴露你自己的意图，实力等秘密。而且会流露出你的不足信心。如果对方对你的报价有不清之处，他自会质疑的。
C 讨价还价：
在完成了报价后，即开始了谈判场上最精彩的一幕，谈判的重头戏——讨价还价。谈判场内风云突变，讨价还价期更为风起云涌，讨价还价的技巧和谋略足能表现一个谈判者的好坏，在讨价还价中包括许多谈判所需的知识。为此，将特辟一节来专题讨论讨价还价。 (详见第六章：报价、讨价还价。)
D 拍板、签订合同：
经过一番“唇枪舌战”，取得了一致的意见，最后双方将拍板并签订合同，以书面形式或其他法定形式将谈判成交的内容固定下来，至此一场谈判结束。
在整个谈判过程中，谈判人员还应注意这样一个问题：即把握控制谈判的进程。谈判过程中，局势常以迅雷不及掩耳之势变化着。而且经常会出现许多令人难堪局面或使谈判误入歧途等闲题。这就需要谈判人员有其良好的谈判素质，能够从容不迫地在整个谈判过程中，自始至终地把握谈判进程和局势。使整场谈判既在轻松、和谐中进行，又始终向着自己有利的方向发展，那么如何具体地把握、控制谈判局面呢?请详见第六章的打破谈判僵局。
前已述及，在谈判过程中，应针对实际情况把自己的战略决策作一番调整与修改。尤其在一些重大的，正式的谈判中，更应在谈判进行中，对自己作以下几方面的检查；
1．谈判是否在和谐、友好气氛中进行，是否需要进一步加强。
2．谈判内容是否一直围绕着主题，目标的实现。
3．谈判的各种策略制定得是否妥当，运用得是否有效，形式是否合适。
4．谈判执行计划的结果与谈判进展如何?是否已取得进展。
5．谈判组各个成员之间配合是否默契，对谈判目标、策略理解是否清楚。
E 谈判收尾
谈判结束，双方都会有种如释重负之感，且慢，此时你还有一大堆收尾工作需要你去做。
首先，应将一直萦绕在谈判桌上的和谐、友好的气氛在你与他之间继续下去。想方设法把你精心培育出来的对方对你的好感、信任感继续下去，以利于你以后的各种谈判。
其次，对于一些贸易谈判而言，还将回到原来单位之中，马上落实各项事务，以保证你所签订合同的履行。
最后，还须对此次谈判过程进行一个总结，对于一些重要，正式的谈判，对于一些经常从事谈判的人来说，可以作一份详细的书面总结。总结内容有，
1．谈判的战略决策：包括目标制定，谈判对象的选择，谈判组的成立。
2．谈判的准备：包括谈判的调研，物质准备，谈判的程序安排。
3．谈判气氛建立。
4．谈判中运用的各种策略，技巧。
5．谈判对手各种情况，包括对手个人习惯，爱好，对手运用的策略，技巧，对手的目标等等。
四 合作型谈判的一般技巧
大家已经知道，合作型谈判方针，不是为了损害别人的利益，而是要在不损害我方利益的前提下，寻找为双方提供最大满足的最好的方式，是使谈判焦点由击败对方转移到每个人都可以获利的击败问题上来。要满足上述谈判方针，使用适合的谈判技巧十分重要。本节介绍一些合作型谈判的一般技巧供参考。
（一） 体会 当谈判进行到一定时间或遇到某种障碍时，可以提出体会几分钟。体会时，双方走出会谈室，回顾一下洽谈的进展情况，重新考虑自己的谈判中的地位，或清醒一下头脑，使谈判人员有机会恢复体力和调整对策，推动谈判的顺利进行。这是十分必要的，也是合作型谈判者经常使用的策略。因为，在一般情况下，休会的建议往往会得到双方的积极响应，它不仅有利于己方，也对双方、对共同合作十分有益。
一方庄采用体会策略时，只有征得对方同意方能发挥作用。因此， ①提议休会的一方要看准时机，看准对方的态度变化，力争在对方亦有休会需要时提出，②提出建议时要清楚，委婉，明白无误地让对方知道你的需要，并说明休会的必要性，③休会前简单总结一下刚才的进展情况，并提出新的建议。比如， “我们已经寻找了半天解决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……”，④确定休会时间，⑤避免提出新议题。在需要休息时，不要让对方产生讨论新议题的激情。如果对方想提出新的议题来讨论，要求池在休息后再说。
在休会的时候，应利用时间研究下一阶段的谈判怎样进行，对休会前讨论的问题归纳一下，检查己方工作情况，考虑一些有利的新设想和准备重新开谈，最好带着新的建议重新进入谈判。
休会后再谈时，仍然要采用在每次开谈时所采取的步骤：用几分钟“入题”一重申双方已一致同意的谈判议程—一一重申双方已同意的其余的洽谈计划或者共同修改了的某个计划——再次作开场陈述。
（二） 截止时限 每次或每轮谈判必须确定结束酌时间，以便防止出现拖拖沓沓，“马拉松”式的局面，要形成一种紧张的气氛，促使双方谈判人员集中精力，提高效率，灵活性、创造性地合作解决面对的问题。
如何提出截止时限不仅会关系到此策略运用的效果，还会影响整个谈判的结果。请比较下面两种提法：
①“如果在五月七日以前，我们还不能达成协议，那么，我们奉命要与加拿大人合作了”或“我已经订好了十一点三十分的飞机票，此前若不能结束，我是无能为力了”。
②“如果我们能按时结束这次会淡，使我赶上十一点三十分的飞机，我将非常感谢。让我们尽量在此之前结束会谈，你认为怎样?”
这两种提法，前者是单方面宣布，强硬而直言不讳，似“最后通谍”一般，常使人感到——种威胁，从而引起不满和反驳。后者显得委婉、彬彬有礼， “截止时限”是在协商的基础上共同确定的，气氛融洽，使对方为你的诚意所动。
在适当的时候提出截止时限同样很重要。否则，过早提出会产生消极影响，强人所难，而被拒绝。
（三） 假设(“假定……将会(如何))采用假说条件的策略，能使谈判形式灵活机动、不拘一格，有利于双方达成互惠交易。在谈判中，尤其在摸底或倡议阶段，不断提出如下种种问题(比如： “如果我方扩大订货数量，价格会便宜些吗?” “如果我方自己检验质量，那么贵方在技术上会有什么新的规定吗?”等等)，将有助于双方为了共同的利益选择最佳的成交方式。
但是，“假设条件”策略也不是在谈判的任何阶段都可采用的。如果谈判双方已经为报价作了许多准备，甚至进行了讨价还价，几乎定价了，对方提出“假如我对报价做些重大修改，会怎么样？”不仅为时过晚且会有损合作气氛。所以，“假设”策略一般用在谈判开始时的一般性摸底阶段，较为有效。
（四） 门户开放政策 这种策略近几年来被很多谈判专家日渐重视。其基本思想是：谈判人员在谈判过程中应采取开减布公的态度，向对方掀出已方的“底牌”，不但将有关的资料，情况公开，同时还袒露出自己的真实思想，动机以及某些假设。
这在过去的谈判场上是不可能出现的，甚至被认为毫无保留无异于“自杀”。但是，随着时代的进步，人们在生活中越来越多地希望别人相信自己，希望自己的建议，意见能够被别人采纳。别人当然也会抱有一样的愿望。人们既然喜欢取得别人的信任，那么自然应当首先有取信于人的表现。直爽，坦率的人往往容易受到别人的欢迎，容易跟别人相处，得到别人的合作。这种思想带到谈判场上，于是“门户开放政策”受到了人们的青睐。尤其，当人们将谈判从胜负竞争转为互利合作为基本目的的友好活动的今天，更为现代谈判界所推崇。许多谈判专家建议谈判各方都应积极，主动地采取“门户开放”策略，同时指出，“门户开放”策略会促使通力合作，使谈判双方在诚挚坦率，友好的气氛中取得令人满意的进展，有效地完成各自的使命。不过，仍需强调的是：在谈判场上你仍然会遇到那些一味追求自己利益的自私自利、见利忘义之徒和崇尚“胜负之举”的谈判者，此时，“门户开放”策略是十分危险的，切记对这种对手是不能采用“门户开放”策略的。
（五） “润滑剂” 谈判双方在交往过程中，经常会出自礼貌，友好和联络感情相互馈赠一些礼物，纪念品等。这在西方学者看来某些时候无疑会对谈判的进展起到润滑剂的作用：故幽默地称其为“润滑剂”策略。 “润滑剂”是个微妙的策略，敏感性很强，弄不好会引起种种误解、戒心，反感，效果适得其反。同时，由于文化，习俗的差异，各国谈判界对使用“润滑剂”的评价不一。西方国家认为这与“行贿’一样是违背基督教义的，不符合西方国家的法律和道德准则。在东方国家，比如日本就不同了。日本人有互赠礼品的习惯，认为这是表示友好感情和合作诚意的方式。所以，适当施用“润滑剂”策略是一门艺术，应该慎重对待。
馈赠礼品请注意：①对方的文化背景，风俗习惯。②礼品的价值不宜过重。③注意送礼的场合，尤其在初次见面时即以礼相赠是有失妥当。
（六） “高尔夫球俱乐部” 高尔夫球是一种体育性质的游戏，它是用勺形的棒击球，使球通过障碍进入小圆洞内。这在国外是一种高情趣的活动，深受人们(包括上流社会人土)的喜欢。高尔夫球俱乐部就是高尔夫球爱好者加入的一个团体。在国外的这种俱乐部里充满着信任和尊敬的气氛。
谈判进行过程中，由于种种原因会出现僵局或无法继续下去的局面，有时双方需要在某种新环境中非正式地见见面，聚一聚，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛。在这样的时候，常常采用“高尔大球俱乐部”这种策略。双方休会后一起到高尔大俱乐部去玩一现，在信任、尊敬的气氛中，进行高趣味的游戏进行调节。类似的情况下，英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸汽浴室，日本人则到澡塘。
这个策略的价值在于：避开正式的谈判场合，把谈判转到十分轻松的环境中。它对于双力重新建立一种合作精神是十分有益的。如果有足够的时间、机会和新的建议，这种策略常常能使大家一致起来。当然，把全部谈判都搬到俱乐部去进行也是不可取的。因为谈判的气氛并不是自始自终都只是需要一种轻松的气氛，许多时候压力感，严肃性恰恰又是谈判胜利进行的关键。
（七） 场外交易 场外交易是“高尔夫球俱乐部”策略的更一般化，即非正式的场外谈判。当年河内和华盛顿的和平代表团在法国巴黎就越战问题召开每周一次的会谈时，气氛非常地紧张。但是，当会议桌上的代表们正吵得不可开交时，坐在不远处的美国和北越的高级官员，却在一面喝茶，一面闲聊。实际上，那种会议桌上正式的场内谈判，只不过是用来宣传的，只有在非正式的场外谈判里，双方才有机会谈到真正的问题。也唯有这种方式的谈判才能为以后的达成协议作出铺垫员来解决。出现上述情况，谈判陷入困境，最有效的策略是成立特别研究小组。比如：当交货问题陷入困境，就需要由供贷方的生产管理人员与购货方的成员组成特别研究小组，为了共同利益商议具体交货方式、期限等问题。
这个策略的最大好处在于，把妨碍谈判横向铺开的因素单独抽出来，通过研究小组把有关人员组织起来，全权代表双方谈判班子，对此问题进行专题研究，讨论。与此同时，双方谈判班子中其他成员则可将注意力集中在别的议题上，或者考虑其他需要处理的问题。
五 报价和讨价还价
，
在报价和讨价辽价阶段，由于谈判双方都从各自利益出发，往往会出现唇枪舌剑、左冲右突，竭力使谈判朝着有利于自己的方向发展，谈判桌旁顿时风起云涌、异彩纷旦，有时还会出现戏剧性的变化。在这剧烈的守夺、角逐中，谈判双方都很容易感情冲动，稍不留神就会酿成谈判人员个人问的冲突，影响谈判正常发展，甚至使生意告吹。因此在这瞬息万变的谈判中保持清醒的头脑，合情合理地进行讨价还价的工作，是谈判人员亟需解决的问题。故面谈判双方都要心平气和地对待。这不仅需要较高的个人修养，在会淡外的审时度势、巧妙安排也是必不可少的。谈判人员只有充分预见、分析谈判过程中可能发生的种种情况，制定好应付措施，傲到胸中有数，才能临阵不乱，在千变万化的形势面前从容镇定、心平气和地据理力争。
抽象地讲，比较理想的报价和讨价还价过程应具有如下的特点：①交谈范围广阔、双方有充分的回旋余地；C双方各自汛明立场而不是双方相互冲突，⑧坚持采取共同解决问题的办法，④循环往复，每讨论一个议题都要进行摸底和倡议。
在这个阶段一开始，尽管讨论的议题是明确的，但是，仍应有一方首先开宗明义地阐明自己对议题的立场。例如：“众所周知，我们的大米一直畅销于国际市场，因此比较合理的单价是350美元/吨，交货时间可以快些。我们最关心的是你们是否能尽快付清全部现款，以及……”接下来另一方则需要搞清楚对方在这些提议上的意图。例如：“您刚才谈到每吨350美元，我觉得您这是最高价格，对吗？”采取这样的策略就能尽量避免提出意义相同但挑战味很浓的问题(比如，以下这种想法：“如果你认为最高要价是350美元，哪么，你觉得可能实现的成产价格是多少呢?”)这种咄咄逼人的提问，必定会引起对方的反感甚至是愤慨，往往会导致对方反唇相讥，稍有不慎就会出现一场激烈冲突，说不定会使好端端的一笔交易中途流产。
当另一方明确一方的意图后，就可以开始阐明自己的立场“实不相瞒，如果贵方价格超过我方所能支付的水平太多，我们也可以考虑我国邻近国家的报价。坦率地说，我们比较感兴趣的价格是每吨290美元。”一方此时也需要搞清对手的意图，依此类推。
在讨价还价阶段，双方要求大同，存小异，共同寻找双方报价的重叠领域，并且共同来解决矛盾。有益的做法是集中于统一的方面而不是有分歧的方面。例如，千万不要采取这样的谈法：“谢谢你为我们所做的陈述。但我们不得不要求你再重新考虑一下价格和交货问题。”而最好采取这样的回答方式，“谢谢你向我们阐明了立场。看来我们很容易在贷款、贷款条件和法律责任上取得一致。唯一出现分歧的问题是阶恪和交货问题。你也这样认为吗?”请注意，最后一句活实际上是要求对方做一个肯定的回答，其目的在于强调双方的积极合作。当然，这并不意味着双方没有任何问题，更不要掩盖双方的分歧，而是要明确分歧所在，并把分歧置于一个合作的基础之上，使双方心平气和地解决共同面临的问题。
没有经验的商务谈判人员在出售商品或劳务时，往往会要价只及别人的三分之二，在采购商品的时候，报出的价又总是比售价低百分之十至二十，结果，什么东西也买不到。
那么怎样才能成功地进行报价呢?
许多经济学家和商务人员对报价方法和有关报价的理论进行了研究和经验总结，其基本出发点是报价时必须计划得十分完美，要求综合两个效果：①对报价者最为有利，②成功的可能性最大。从理论上讲，这种方法是非常合适和令人满意的。在某些场合，必须采用这种费时费力的方法制定报价。例如，在石油工业中。对勘探场地的投标，涉及的款项动辄高达数千万甚至数亿美元，这时侯就要雇佣许多数学家来帮忙，按点述理论在计算机上进行计算，对报价提出建议书。但在大量商务谈判中，其实用性不大。本节的讨论将集中于实用技巧，提供更为现实的报价指南。
在讨论实用报价技巧前，我们有必要讨论一下报价决策的依据是什么?可以说，掌握行情是报价的基础。报价决策是谈判人员根据以往和现在收集，掌握的大量来自各种渠道的商业情报和市场信息，对其进行比较，分析，判断和预测的基础上而加以制定的。
尤其在对外经济贸易活动中，出于国际市场的行情是处在经常不断的变化之中，错综复杂的变化都会在价格的涨跌波动中表现出来。价格的波动又会影响市场的全面波动。因此，从事外贸谈判的业务人员，就必须在收集积累有关信息、情报和资料的基础上，注意分析和预测市场动向，特别要注意市场的供求及价格动态，以便在制定报价策略时妥善掌握价格幅度。
报价起点，即开盘价的确定是报价的关键。在这个问题上卖家和买家是不同的。一般来说，谈判人员先根据国际市场价格变动情况，参照近期进出口成文价格，结合我方经营意图，拟订出价格掌握幅度，即确定一个大致的报价范围。此时，若我方为卖家，就应在确定的价格范围内报出最高的价格，反之，则按最低价格递价。
卖家开盘价必须是“最高的”现由是：
1、开盘价实际上是我方为自己没定的一个价格上限。按常规，我们就不能提出在这个限度以上的价格了。若无特殊情况，更不应期望对方会接受更高的价格。
2、开盘价高，能为讨价还价阶段留有充分余地，在对方压我让步时，我方可视情况需要，逐步降低原报价，因为高报价使我们手里留着一些进行交易的“牌”。
3，开盘价将对于最终成交水平具有实质性影响。开价高了，最终能得到的实际好处就越多。
4，开盘价水平如何亦会影响对方对我方提供商品或劳务的印象和评价。
当然，说开盘价需要报高些，并不是要你去漫天要价或乱杀价，而是必须合乎情理，要讲得通。否则就会有损谈判过程。因为当对方就此提出质问时，你无言可答，就会使自己丢脸，丧失信誉。要想成文你还得被迫让步，况且这样傲很可能使对方认为这是一种冒犯，直接引起对抗。
“最高”开盘价如前所述是一种防御性报价，它不是一个绝对数，而是取决于特定的具体场合的相对数字。特别是，它与对方进行交易的意图、方式、作风和态度直接相关。假如对方自持某些有利条什，为了白己的利益一味向我方施加强硬压力，则我方亦应针锋相对地以高价来向对方施加反压力，以保护我方利益。假若我方有很多竞争对手，那就必须把价格压低到至少能受到邀请而继续谈判的程度。假若双方已建立了诚挚的关系，彼此比较了解，则不必采用“预先加码”的报价方式。
这里要提一下的是每个单项的开盘价都应当是最高可行价。因为在我方设法我方设法为自己谋利时，对方肯定要迫使我方在一两个项目上让步，但这只有到讨价还价时才能获知他们在哪些项目上进行。我们在所有的项目上都报出最高可行价，就可以预量“全面防守”的条件。
若我方是买方的时候，除了“递价要低”策略外，还柑注意，当我力‘在洽谈订货时，不要贸然去评论或赞扬该货以往的品质不错，交货迅速、服务周到或在我市场销路好等优点这会给我方杀价造成困难，一个成功的买家要使卖家从谈判开始直到出价时，对于能否做成这笔生意，一直感到优虑，没有把握。所以，不仅不能夸奖对方货品，反而还要尽量对其挑剔，这样会使对方出价较低。即使我方还需要其他有利的交易条件，如快些交货或者特别的售后服务等，迟些再谈，因为一旦和卖家议定了价格，在一般情况下，买家不会因交货，服务或品质的上次要问题而失去整笔生意的。
报价应遵循“坚定、明确、不加解释和说明”的二项原则。毫不犹豫、没有保留，坚定面果断地提出开盘价，会给对方留下我方赴诚实而认真的印象。报价要非常明确是为了让对方准备地了解我方的期望。报价时可采用直观的方法，比如在宣读报价时用纸把数字写下来，递给对方。这样可以避免差错。报价淮确与否直接关系到我方的利益。马虎从事必然带来难以弥补的损失。教训是很多的。例如，我某公司右次与外商成交旋涡泵638台，五种型号。由于业务人员粗心大意，全部报错价格，少收外汇14，082美元。合约已签，只能向客户说明原因，协商解决。虽级多次商谈，客户只同意分扒差价的一半，我方损失外汇7041美元。报价时没有必要做任何解释、说明或评论。因为对方若右不清楚之处自然会提出来，而我方主动加以说明、评论反而会暴露我方的意图，对方会觉察到我方所关心或有所顾忌的问题之所在。
在报价阶段，我首先报价是否有利?目前尚有争议。从有利的方面分析，先行报价可以为讨价还价划定一个框框，使最终协议将在此范围内达成。先报价比反应性报价更有影响且会在以后的谈判阶段中持续起作用。但是，先报价也有不利之处。先行报价给对方调整已订的报价幅度提供了参考依据，同时会使他们集中力量围绕我方报价发起进攻，逼使我方一步步降价，而隐藏起他们究竞出多高价的预先计划。遇到这种情况，一定要坚持让他们报价、还价，绝不能使谈判转变为一场围绕我方报价的攻击战。
归纳起来，当谈判进入报价阶段时，应该注意：
①报价必须是最高可行价格。
②报价要果断，明确，不必进行解释不要犹豫。
⑧报价的高低取决于谈判是竞争型或合作型，竞争型以高为主。
④谈判各方都应确实搞清楚对方的报价。
⑤在未搞清楚对方的还价前，应避开对方要求解释报价的根据问题，直至对方还阶。
报价后双方：邢会竭尽全力，促使谈判朝着有利于己方的方向发展而进行激烈的讨价还价。在这种情况下，怎样才能驾驭局势，争取主动呢?这是国外谈判学专家十分重视研究的问题。他们曾就讨价还价开始揣度对方心理，施加影响、让步、面对谈判便局、达成协议等方面提出一系列有效的办法。
开始讨价还阶时，需要采取两个步骤：一是弄清楚对方报价的原因，也就是要透过其报价的内容来判断对方的真正意图，以掌握对方在谈判中的期望。在上基础上，逐渐了解什么样的条件才能使对方得到满足，怎样才能在谋得我方利益的同时，不断满足对方的需要。还要设法探测哪些东西是对方至关重要的，必须得到的，而哪些又是对方希望得到但不是非得到不可的，对方报价中哪一项是次要的，这正是对方可以让步的，而哪一项只是诱我方打让步的筹码。
要能搞清这些在讨价还价阶段极为关键的问题，下面的一些做法是可取的。
①检查对方所报的每个项目的价格，询问其报价根据，询问该项的重要性和可变动的灵活性，一一有多大的通融余地。
②千万不要主观臆测对方的观点和动机，千万不要代别人讲话，以免给对方提供引起不必要争论的口实。更何，况随意揣测会引起对方的不满，而且这样得出的结论往往是错误的。臆测的东西不但不能反映真实情况，反而会使自己陷于混乱。
③注意倾听对方的解释和答复，不要加以评论。要坚持我方的立场，避免过早或过深地陷入到任何一个具体问题。尽量先把谈判面铺得广些。
④切不可在询问时泄漏我方的意图，若对方反过来问我们，则应尽量减少答复并注意哪些该说或不该说。
在讨阶还价开始时，通过询问明确了对方报价的原因，清楚了对方的期望后，第二步就是要对谈判形势做出判断。这时就需要弄清以下各点。
一一判断双方的分歧。
一一分析对方真实的立场。
一一做出第一个决定。
一一为下一轮谈判作准备。
在尽可能准确地分析双方之间的分歧之后，就要分析对方的真正立场。由于我们所能掌握的情况，仅来自对方说过的话，他们的说话方式，以及他们的谈判地位和一般行为准则。即使掌握了这些情况，也绝不能担深我们的分析一定正确。故而难以准确地知道对方真实的立场。但是，应该区别出哪些是对方可以接受的，哪些是对方不能接受的，在每个议题上对方讨价还价的实力，设想出双方最终可能签订的合同的大致面目一一可能的成交范围。这样，在谈判中，就可以据此把握谈判总的方向和讨论范围。假如通过对照分析发观双方分歧很大，那么，摆在我们面前的有三种选择：接受，拒绝，继续淡下去。
如果可以继续淡下去，就要准备进入下一轮谈判。我方可建议作如下几种解释：
①重新报价(口头或书面)。
②从对方那里寻求一个新的报价(口头或书面的)。
③改变交易形式(如改变数量或质量或邀请第三方参加谈判，或改变交货时间，支付方式等……)。改变交易形式的目的是使之更加适于成交。
④进行双方互为让步的磋商。
讨价还价中，双方都坚持自己的报价，寸步不让，势必造成谈判破裂，生意无法成交。所以，双方都会在自己的报价幅度范围中进行有限的让步。在这个阶段，准备互为让步的磋商的步骤大致如下：
首先要把所有该讨论的问题加以明确，并一个一个开列出来，制成清单，以免遗漏。
第二，分析估计对方所持谈判方针，与我是否一样。即使谈判方针相同，谈判对手不同，在实行程度上也会有所不同。你所面对的谈判对手可能向前每推进一步却妥从中索取些利益，有的也可能是惯于搞马拉松式持久谈判者，而另一些人则很可能喜欢速战速决，快速向前推进的，有的很可能采用步步紧逼的方式。根据谈判对手的不同谈判方针和方式，制定我方对策。
第三，确定我方的磋商立场和对策。将第一步列出的问题清单进行分析，哪些是我方务必得到的，然后列出项目清单。对这些项目，我们绝不能让步，哪些是可以适当让步的，并列出让步项目清单。
第四，每开始一轮新的谈判，都要重新制造一个良好的谈判气氛和制定双方同意的谈判程序。而在结束之前，都要就本轮会谈中悬而来决的问题提出解决方案。
总之，在报价和讨价还价阶段，我方应当充分了解对方对谈判的真正期望，然后分析并判断谈判的整个谈判的形势，针对双方的分歧，来研究双方在讨价还价中的实力，为下一轮谈判作好充分准备。若双方都将互做让步的话，准备工作更应特别广泛。
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