娃哈哈，信用整合的成功之作
程秀生
中国市场是激烈竞争的市场，中国市场上也不乏精彩的营销策划，近来电视上看到的“爱迪生配方奶粉供应链透明化”活动，就是一个很有创意的成功的营销策划。
成功之一：抓住了中国奶粉市场“后冲击状态”的特殊机遇。
中国乳制品市场在两年多以前的三鹿事件中受到剧烈冲击。在那之后，政府对三鹿奶粉事件进行了大力度处罚，对食品安全管理也大大加强，尽管如此，国产奶粉的市场份额由2008年以前占六成，变为2010年的五成，今年预计还会进一步缩减，高端婴幼儿进口奶粉所占份额接近90%，甚至出现内地游客去港澳抢购婴儿奶粉和香港家庭大打出手的现象。它表明，中国奶粉市场受到一个老鼠坏了一锅汤的猛烈冲击，政府处罚可以把死耗子扔出去，但却难以直接消除民众对中国奶粉这锅汤的怀疑。重建中国奶粉的信用需要付出巨大的努力，需要其运营主体——企业的直接参与。
另一方面占据高端婴幼儿奶粉绝对优势的惠氏、多美滋、美赞臣、雅培、雀巢等“洋品牌”，虽然已经在品牌上、产品上和渠道上形成了“系统化”竞争优势，号称具有制药行业的严谨性，积累了比较良好的口碑。但从互联网上提供的材料来看，产品质量也出现过从“甲虫”到“香精”，从蛋白质不达标到重金属超标等种种问题，顾客的青睐和抱怨并存。在后冲击市场中，“洋品牌”的市场优势未必完全来自自身的强势，更多的来自于对手的弱势。这种后冲击市场特征也给后来者，进入奶粉行业，迎头赶上提供了的难得机遇。
成功之二：反弹琵琶，实施OEM战略，高起点切入奶粉行业。
奶粉行业具有广阔的市场空间。目前整个中国婴幼儿奶粉市场规模达到数百亿元人民币，其中高端产品市场份额约占50%。在奶粉的后冲击市场中，娃哈哈这一儿童食品的大腕也看到了商机！
要把后冲击阶段的市场机遇转化为现实，需要正确选择突破口。娃哈哈作为一个后来者，如果从上游到下游步步推进，步调过缓，要实现高起点进入，迎头赶上的战略目标，抓住难得机遇。一个可行的选择是采取OEM生产方式。OEM（Original Equipment/Entrusted Manufacture）即贴牌生产是外商和中国企业之间间广泛应用的一种生产合作方式，其中外商作为品牌厂商负责设计和开发新产品，控制销售渠道，通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产，再将所订产品买断，直接贴上自己的品牌商标出售，获得绝大部分收益，中国企业则作为OEM厂商，以低价承接加工任务，获得加工费用和像纸一样薄的利润，很多MADE IN CHINA 的产品就是通过OEM方式生产的。
娃哈哈集团反弹琵琶，探索OEM合作的新思路：不是以代工厂商，而是以品牌厂商的身份同国外OEM厂商进行合作；不是着眼于低成本，而是着眼于高品质高信誉，不是既有名牌商标的简单使用，而是新品牌商誉的培育。这些探索对于娃哈哈-爱迪生奶粉的发展十分必要，对由出口导向向扩大内需转变的中国经济也会有所启示。
成功之三：把信用整合作为市场开拓的战略核心作为一个新入市的品牌，顾客“相信和采用”是市场拓展成功的关键。娃哈哈-爱迪生奶粉具有良好产品信用基础。
原料信用：奶源优势，荷兰天然牧场，纯种荷斯坦奶牛；
生产信用：OEM生产商“荷兰皇家菲仕兰乳品公司” 是世界四大专业乳品制造商，具有130年婴幼儿奶粉生产历史；
产品信用：配方专为中国宝宝研制，产品原装进口；
渠道信用：“娃哈哈”是改革开放初期国内企业自创的品牌，在其22年历史中，在食品安全方面有着很高的公信力，有儿童营养液和果奶市场基础，“娃哈哈”名称本身跟婴幼儿有天然的联系
上述情况显示了娃哈哈-爱迪生奶粉产业组织的合理性，在其产业链条的各个环节都具有良好的信用品质，一旦这些分散的、孤立的、局部的良好信用有效地完成整合，将会在市场上直接升华为爱迪生品牌信用。
娃哈哈-爱迪生奶粉供应链透明化的活动的开展实质是构筑了一个信用整合平台。娃哈哈以爱迪生奶粉为品牌，以“荷兰原装进口”，荷兰天然牧场，纯种荷斯坦奶牛为卖点：以OEM商“荷兰皇家菲仕兰乳品公司”构筑高起点，以国内著名的“娃哈哈”品牌护航 ：把爱迪生奶粉良好的信用品质有效地整合为一个有机的整体，成为顾客“相信并采用”的“爱迪生信用”形象；通过40万册《爱迪生配方奶粉供应链透明化白皮书》的发布，通过网络、报纸、电视等多种媒介，开展后续宣传，有效扩大了爱迪生信用的广泛认知，为爱迪生奶粉高调入市创造了条件。
中国的市场是广阔的，十三亿中国人消费需求是一种大需求，在高起点跨过起步阶段之后，创造满足大需求的大供给将是娃哈哈介入奶品市场的题中之意。在爱迪生奶粉之后，我们更期待着娃哈哈奶粉的面世。
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