香格里拉在中国的实践与发展

香格里拉的成功经验

香格里拉(亚洲)公司是一家在香港的上市公司，自创立以来，旗下的许多饭店在世界上众多商业、金融杂志的评选中获得好评。香格里拉的成功经验是多方面的。

品牌、形象、标志象征高品味、高质量的卓越服务，无过份铺张，无过度奢侈，不西化而有东方格调。香格里拉以先进、合理的管理专长配合现代高科技，融合了亚洲文化和社会背景的经验，创造了一个闻名遐迩、倍受赞誉、有实力与其他国际品牌竞争的集团。

香格里拉的创办人是一位成功的华人跨国企业家，一个远见卓识同时富有人情味的人，他笃信中国传统的价值观。他有胆识聘请了不同国籍、有专长、有国际经验、能做出贡献的人。他做事精益求精，脚踏实地。今天，香格里拉的企业理念和精神文化，也反映出他的人生哲学。

香格里拉不是一家没有个性、没有面孔的跨国公司，她的独特之处在于有自己的企业精神和文化。在许多大企业集团只是把企业看做资产的买卖时，香格里拉对企业、对员工负责任的态度，使属下对企业有很强的归属感。

香格里拉一直认为，经济效益是企业最根本的基础，是集团发展的推动力，但是也不能唯利是图。香格里拉最初是以投资者的身份进入酒店业的，后来为了长远发展及永久维护其独特的经营理念和宗旨而介入饭店管理。近两年来，不少国内酒店找到香格里拉，邀请香格里拉管理，对此香格里拉一直非常谨慎。如果没有把握替业主争取到其所期望的回报，香格里拉宁可放弃。因为这个品牌是很辛苦创立起来的，要对它负责。一方面香格里拉有长远发展目标，另一方面也要脚踏实地做事。在经营方面，要争取优厚的回报，同时维持高质量的服务水平，不顾此失彼。

香格里拉也是一家懂得灵活变通的公司，它的宗旨是“殷勤好客亚洲情”， 在中国则可以演变为“殷勤好客中国情”，东北地区的饭店则可以表现出“殷勤好客东北情”，充分表现出亚洲人的好客亲情，但不是只做表面功夫。

香格里拉希望与众不同，给客人一些特别的印象，并由此而创造出优势。东方的哲学与西方的科技相结合，既重视实际利益，也要有人情味，对客人如此，对员工也如此。 　　      一个企业集团必须做到高瞻远瞩，预见未来，迎接挑战。在饭店业中，新技术和网络的应用很快，进化是永恒的。90年代初，香格里拉就意识到国内商务客源市场增长很快，于是抓住了这个机会。在许多饭店还没有意识到这个市场时，香格里拉已下了很大的功夫。

香格里拉的经营宗旨是所有的商业行为都要符合经济规律，要为投资方赢得良好的收益。正因为很好地遵循了这一原则，香格里拉近两年才有能力、有资金投资于更多新的饭店。但硬件不是万能的，香格里拉也在大力改善管理技术及服务水平，使企业的发展进入良性循环。

企业不仅对客户负责，还要对员工负责，香格里拉相信人力资源的作用。即使后来有些员工离开香格里拉，他们也会有曾在香格里拉工作过的自豪感。

集团化战略

越来越多的国内饭店在关注集团化的问题，有些企业还在身体力行。对此，我的看法是，企业集团化的目标一定要明确。集团化要实现的目标是什么？在资金应用和经营上，集团化会给企业提供什么利益？如果集团化的规模效益可以达到事半功倍的效果，就推进其发展，如果没有明确的目标，则宁可不做。

如今在国际上，集团化的另一个意义是“环球化”。饭店集团与银行、财团、航空公司等结盟。这些企业在各自行业中已经很大了，但还要联盟，以更有效地垄断市场，建立网络，增强品牌的认识。

如果决定走集团化的道路，就要把发展蓝图清晰地制定出来。资金运用、日常工作、销售等都要联系起来。最重要的是，不要有太大的不切实际的目标。香格里拉发展到今天，是一步一步走过来的，不断地在看、在想、在检讨，因为时常有预想不到的事情发生。几年前的亚洲金融风暴就曾从资金、市场和客源上对香格里拉的发展产生影响，企业发展还得重新策划。

企业在进行集团化中，要思考自身有什么独到之处可以与别人竞争，这种独到之处可以成为企业的一项资本。要考虑集团化中管理制度的正规化、系统化和实际应用价值。我们的企业应首先考虑在国内发展，因为有地域优势，不要仅为成为一个国际性集团的原因就去国外投资或管理酒店，也许会得不偿失。可以先借鉴国际集团化经验，再进行国际化。（香格里拉(亚洲)有限公司常务董事 杨俊辉）

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