魏杰 　 　

 

   企业管理目标的确定，在企业管理制度中很重要，因为这是直接涉及到企业的整个管理制度到底如何建立的问题。

    关于利润最大化，应该说是几乎所有企业都一直在追求的目标，对此，不能责怪企业。但是从现在来看，利润最大化目标并不是企业的理性化目标，理性化目标有时也叫合理性目标。现在企业的理性化目标应该是包括三个方面的内容：生存目标、双盈目标、可持续发展目标。对于这种理性化目标，我们现在必须要考虑的是它和企业利润最大化目标之间是一种什么样的关系，我们到底怎么样才能协调好它们之间的关系。

    如果一个企业放弃了理性化目标，纯粹地走向利润最大化目标，那么可能最后的结果就是连企业的生存都会成问题。在现实情况中，企业首先要考虑的是自己是否能够生存，生存是首要目标；其次是双盈目标，即不能光自己赚钱，别人也要赚钱；第三个就是可持续发展目标，即企业的生命周期要长。也就是说，企业在确定自己目标的时候把追求利润最大化作为目标是对的，因为企业不追求利润就不是企业了，但是在追求利润中企业必须要考虑到利润目标与自己的理性化目标相互协调的问题。有的企业可能为了在某一段时间内实现利润最大化，结果损害了自己的理性化目标，这种企业可能辉煌一时之后就垮掉了。

    最近，我发现我国有好几个企业都是这种状况。为什么出问题？就是因为利润最大化目标与企业现实状况冲突太大，结果忽视了对自己的企业理性化目标的追求。前七、八年这几个企业都是很好的企业，当时这些企业几乎每个都有几个很好的产品，结果由于片面追求利润最大化，没有考虑理性化目标，没有考虑可持续发展问题，使得企业没有发展后劲，结果麻烦就出现了。这些企业出问题，实际上都是没有恰当地处理好企业的利润最大化目标与理性化目标之间的关系。沈阳飞龙就是案例之一，当时很多人都提醒沈阳飞龙要注意自己的理性化目标，结果它根本没有注意，后来经营很困难。

    还有一个企业，我记得1993年时它的老总跟我说，他的企业每年的纯利润是1个亿，但现在这个企业的经营实际上已经很艰难了。因为当时这个企业仅仅考虑利润最大化目标，没有太多地考虑理性化目标问题，对可持续发展的问题根本认识不够。如果当时这个企业把大量的投资能投到有利于企业可持续发展的项目上来，例如加大对新产品开发的投资力度，那么可能最后的结果就不是这样的。所以，企业不能永远追求高额利润，一定时期必须要考虑自己的理性化目标的需要。如果一个企业不考虑理性化目标的需要，那么这个企业最终必然要垮掉。

    每个企业在发展中都必然要设计自身的目标，这是企业在发展中的自觉性表现，任何企业都应该是这样的。道理很简单，既然国家都要设计自己的五年发展规划，那么企业当然也应该要设计自己的发展目标。不过，企业在目标设计中必须要考虑到一个问题，这就是自己的这种设计目标必须是市场最终认可的目标，因为市场不认可的目标，最终都会难以实现。所谓市场认可的目标，就是指企业的产品质量以及企业的成本和利润，市场都必须能够接受，因为市场一旦不接受，那么企业最后可能就不能实现自己的发展目标。所以，企业在设计自身目标时，一定要考虑市场对自己的设计目标的认可度问题。也就是说，企业的产品价格是多少，以及成本和利润是多少，市场要认可才行。

    这种市场认可目标在我国的一个典型实践，实际上就是邯钢搞的所谓倒推机制。即：市场确定邯钢的某种钢材应该一吨卖多少钱，也就是市场接受价是多少。如果市场认可的价格是一吨应该卖1000元钱，那邯钢就按1000元的市场接受价格向厂内层层推，要求各个生产环节要以1000元的价格为目标而分摊自己的成本及利润；如果市场确定一吨钢材就是500元钱，那么邯钢也就要以500元为目标而一个车间一个车间地往回推，以此价格作为在每个生产环节上分摊成本与利润的成本利润目标，最终要达到500元的价格目标，即市场认可价。邯钢利用市场认可目标，形成了自己一整套管理制度。

    可见，企业目标设计最核心的就是要考虑市场认可问题，市场认可目标很关键。在处理企业设计目标与市场认可目标这两种目标的相互关系中，邯钢创造了自己的所谓倒推机制，即如果市场认定企业生产的钢材只能卖500元一吨，卖600元是不行的，那企业就得按500元的价格来设计成本及利润，成本和利润都必须要压，压不下来也要强压，因为不是市场适应企业，而是企业必须适应市场。邯钢正是在企业的市场认可目标上下了很大工夫，因而将企业设计目标与市场认可目标这两种目标的关系协调好了，企业实现了可持续发展并充满了活力。

    最近我看了几篇文章，是关于企业未来目标设计方面的，我感觉到企业未来目标设计的核心，实际上就是在企业目标的设计中，必须要考虑市场对设计目标的认可程度。因为虽然企业目标要设计得既很实际又很辉煌，要让所有员工都有好的预期，并能激发员工的积极性，这是应该的，但是这种设计目标要考虑到市场的认可目标，如果市场对设计目标不认可，设计目标就是一纸空文。例如，一个企业设计了一个很宏伟的目标，产品的价格设计得很高，即预计产品的价格会卖很高的价，结果市场不认可，企业的产品卖不了那么高的价钱。比如说原计划一个卖500元钱，但实际上只能卖200元钱，那么企业就必须要按200元钱出售，并按照此价格依次往回推，要求每一个工序都要服从于这个市场认可价，重新调整自己的成本与利润。这就是企业的设计目标与市场认可目标的相互关系。

    如上所述，企业应该有自身的目标，即企业目标，但问题是现在企业还存在着另一个目标，即非企业目标。非企业目标在中国来讲主要是有两种：企业负责人的政治目标和个人情结。这两个目标在现实中是作为非企业目标而存在的。

    企业负责人应该有一些政治目标，也应该适当考虑一些个人情结。但是这种非企业目标与企业目标的关系必须要处理好。企业目标是企业的基础性目标，应在此基础上考虑政治目标和所谓的个人情结问题。但是我们大量的企业对企业目标与非企业目标之间的相互关系没有处理好，甚至有时牺牲了企业目标而非要保证非企业目标。例如，有一个民营企业负责人的政治情结特别重，一定要当全国政协委员，想了各种各样办法，花了不少钱，当然，也被别人骗了不少钱，结果是既没有当上全国政协委员，还因此而使企业发展受到严重损害。企业负责人的个人政治情结太重了，实际上损害了企业目标。他没有认识到：一个企业家当他没有企业的时候，或者他的企业不赚钱的时候，算什么成功的企业家？所以，这些人实际上没有搞清楚自己的位置，不去好好经营企业，而是政治情结特别重。当然，有些政客是可以牺牲企业利益往上爬的，这是另外一回事，这种政治目标不是我们这里所讲的非企业目标。

    另外一个非企业目标就是企业负责人的个人情结。例如，有一个民营企业负责人是从某一个很偏僻的地方干出来的，他当然对这个地方会很有感情，有个人情节，这是没有什么可指责的，他完全应该怀念这个地方。问题是他现在已经把企业做大了，产品走向了全国，但是他却还在他事业发起的那个山沟里安置生产基地，结果我去看他的企业时，发现山沟里的厂子搞得非常好，然而运输成本极高，最后只有亏钱了。这就是个人情节太重了，把非企业目标放在了企业目标之上，这是不行的。我们不能否认，任何企业都应有非企业目标，但是必须要把非企业目标与企业目标的关系处理好，一旦离开了企业目标这个基础，企业就会出问题，因而任何企业都不能离开企业目标面谈非企业目标。

    在企业目标的确定上，一定要搞清楚这两个目标的关系。企业的规模目标应该存在，因为有一个规模经济的概念。但是现在谈的规模经济并不是指企业的固定资产规模，而往往强调的是企业的市场占有份额。也就是说，有市场占有份额才是我们这里讲的规模经济。过去我们经常讲企业的固定资产有多少，似乎企业的固定资产越大就越符合规模经济的要求，信用度就越高，实际上这是不对的，国际上所谈的规模经济指的是企业应占有较大市场份额。

    企业的另外一个目标就是流动性目标。现在评价企业的一个很重要的指标，就是看企业的流动性怎么样，企业资产中可流动性的资产有多少，流动性资产的比例越大，说明这个企业越充满活力。

    由此可见，这实际上是给企业出了个难题，即：一个是规模性目标，还有一个是流动性目标，这两个目标在现实生活中往往是矛盾的，因而要把这两个目标的相互关系处理好，实际上是很难的。

    在企业的流动性目标上和企业的规模性目标上，最后应该有一个统一点，应该统一在哪里？应该统一在企业的市场占有份额与企业流动性资产比例的相互对应上。一般来说，企业市场占有份额大的话，那么生产规模也就要大，同时加大了企业的不流动性。反过来说，企业的全部资产都是流动性现金，那也是不可能的，如果真的是那样的话，企业的规模性目标就又达不到了。因此，最好的标准是：流动性目标不能低于世界上所要求的流动资产在企业资产中所占比例的要求，同时规模目标也不能不符合规模经济的要求。总之，对这两个目标一定要协调好。这两个目标的协调实际上是企业管理中的一个很大的问题，一旦搞失误了，后果不堪设想。若单一追求规模目标，结果企业的流动性就很差，流动性目标实现不了，这种企业抗风险的能力就非常差。所以现在国际上对企业信用度的评价，增强了一个流动性目标，即企业有多少流动性现金在企业运转中。企业的流动性现金在企业资产中的比例若达不到国际上的要求，那么往往这个企业的信用度就很差，甚至银行连贷款都不敢给它贷。

    原来我们仅仅谈规模经济，谈规模经济的目标，现在又增加了一个流动性的目标。这就是新经济发展的必然结果，现代化发展要求企业不得不考虑流动性目标的问题。规模目标和流动性目标这两个目标的有效结合，要求在企业管理体制设计中，必须要找到一个确切的结合点。

    比如一个企业老总说他有5个亿资产，其中有4.5个亿是固定资产。我认为这个企业很麻烦，企业的资产确实是很大的，但固定资产的定价是以流动资产为基础而确定的，因而这么多的固定资产并不值多少钱，因为实践中并不是1000万元的固定资产就值1000万元人民币，1000万元固定资产可能只值800万元人民币，所以企业的4.5亿元的固定资产并不值4.5亿元的，没有这么多价值。现在社会上谈资产买卖时经常讲什么卖固定资产打折，例如，1000万元固定资产卖800万元就是打折，其实根本就没有打折，1000万元的固定资产按流动资产定价就是800万元，因为它的流动性差，所以价格要减低一点，在这里流动性资产是作价的重要基准。因此，如果大家今后要参与企业目标的设计，一定要考虑到现在国际上界定流动性目标与规模目标相互关系的界定原则及准则。

    所有企业都应有快速发展目标，快速发展是应该的，但是还应该有稳定目标。快速目标与稳定目标怎么协调，这是企业发展中一个很重要的问题。虽然从理论上讲，企业是发展得越快越好，但是任何企业都有一个承受力约束的问题。因为快速发展要求企业在人才、资金等等各方面都要跟得上，如果人员素质、管理经验等跟不上的话，那么这种快速性恰恰是增加了企业的负担，搞不好，就有可能成为企业死亡的加速剂。所以，企业一定要处理好快速性目标与稳定性目标的关系。快速发展的前提是要保证企业的稳定性，因而在快速性目标上必须要考虑到企业的承受能力到底有多大。有的企业应该说原来是很好的，但是后来快速扩张，扩张过猛，结果由于管理经验、人员素质等跟不上，后来就垮了。

    比如说唐山的豪门啤酒，当时它的发展速度很快，又很有名，但后来为什么又很快垮掉了？就是因为它当时受到资金不足的约束，结果在没有资本金的条件下，大量地向银行贷款。然而企业发展中的资金支持往往并不是指债务金支持，而是指资本金的支持，因而豪门集团在债务资金超过了资本金与债务资金的正常比例之后，由于企业负债太重，结果企业很快就垮掉了。

    人员素质问题、管理经验问题、资金问题、技术问题等等，都是影响企业快速发展的重要问题，如果这些问题企业解决不了，那么这种企业的快速发展实际上就是企业的快速灭亡。原来在电视中做广告很厉害的秦池酒就是一个很明显的例子。当时我就担心，因为酒是不能发展那么快的，快速性目标不能定得太高，结果定得太高了，最后导致市场承受不了，企业也不可能承受，企业最后就是装水当酒卖，也卖不了那么多的钱。开始我曾经劝过他们，他们根本不听。而且有人讲，地方政府很高兴，因为我们这个地方就因为酒厂出名而有名了，有地方政府支持，我们可以这样干，这有什么好怕的，结果最后就出现了我们以前讲的那种“人有多大胆，地有多大产”的唯心主义现象。所以地方政府有时是好心干坏事。当然，新闻媒体的炒作也是起了反作用的。但是从最根本的原因上讲，就是因为快速性目标和稳定性目标的关系没有协调好，最后没有创造出快速性目标应有的条件，结果最后就垮掉了。对人、对企业来讲，甚至媒体也好，经济学家也好，政府官员也好，基本上都是“嫌贫爱富”的。例如对经济学家来说，你的企业不赚钱了，我研究你这个企业干什么？结果是企业的门前由原来的车水马龙，变成为冷冷清清。这种企业的跨掉就是因为它在快速性目标上出了问题，因此，快速性目标和稳定性目标的关系如何处理好，确实是很重要的。

    总之，要领导一个企业，或者设计企业的目标，对上述的五种关系就一定要考虑具体了。比如上述所讲的，在企业目标和非企业目标关系上，不能用企业资产中的90%用于非企业目标，最多只能用10%。但是我们有的企业的企业性目标和非企业性目标的支出费用的比例竟然是4:6，结果非企业目标达到了60%，这种企业不调整就没有几年前景了。因此，在设计企业目标的时候，我们必须在考虑目标的设计过程中把上述这五个方面的关系处理好。

 

 

 

 

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