集團企業的創新策略 - 青岛宝德龙人才网

「企業規模大比較好還是小比較好」，這是爭論多年的焦點話題。有人說小企業體型輕巧、反應靈敏、內部溝通順暢、人員精簡，最適合在市場經濟的大潮中發展。世界經濟發達地區如美國、日本，甚至港台等地，都是由眾多中小企業撐起一片天空。但也有人持完全不同的觀點，認為小企業體質單薄，僅能在大市場的邊緣求活，大企業才是主導市場發展的龍頭，唯有大企業才有能力建立品牌，進軍全球市場。

持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，是無法比較其優劣。但不可否認的，大象般的龐大體型，確實也給大企業帶來許多的問題與困擾。而企業如人體是有生命週期的，所謂大企業起初大多是由中小企業逐漸發展而成，雖然長年累積有許多財富、經驗、以及影響力，但同時也日漸體衰力弛、瞻前顧後、觀念落伍，因此在市場競爭中常會為青壯之輩所替代。

有些人認為大企業無法創新，他們指證許多重大創新均非相關產業領導廠商所推動的。所以鐵路公司未能進入汽車事業，汽車製造商也無一能夠主導飛機工業的發展，大型電器電機廠商如GE也未能進入計算機事業…….等等，不勝枚舉。但因此認為「大」就無法創新，也是不正確的觀念。世界知名的3M是極具創新歷史的公司，Johnson&Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。

也有人認為大企業的官僚組織無法發展創業精神，因此有能力的人紛紛跳槽自創企業。像美國硅谷與台灣新竹科學園區眾多的科技企業，許多都是因有志難伸，才帶著技術與創意離開原公司自行創業，因而造就了蘋果、王安、英特爾、惠普、宏碁等著名科技企業。但因此認為大企業就無法發揮創業精神，也是不盡正確的看法。例如﹕沒有IBM公司的充分資源支持，艾崔奇(Estridge)也無法在1982年成功的推出個人電腦，雖然個人電腦與IBM原有的大型主機事業是完全背道而馳的；沒有惠普的默許鐘克霍斯(Chuck House)也不可能發展出顯像器的新事業；3M的自黏性貼紙產品也是在一位研究人員的偶然靈感下，開發出意想不到用途的產品，並最後形成億萬美元的新事業。

事實上規模大小不是創新的主要障礙，組織作業方式以及經營層觀念才是真正的問題所在。一般認為中小企業的創新能力優於大型企業，主要原因是他們的包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的發展空間。大企業則因過於制度化，並過於依賴制度管理，所以彈性較小；再加上大企業內部資源雄厚，成員多將眼光放在內部資源的分配與爭奪，因此忽略外部顧客需求的變化。更何況許多創新都是由小地方開始，而這些機會相較大企業現有的事業利潤實不成比例，以致大企業主管多不屑一顧。所以，眼前的成功與豐沛資源也是阻滯大企業創新的另一主要原因。

集團企業又稱為關係企業，是大型企業發展所產生的特有組織型態。面對全球競爭的市場趨勢，經濟規模成為企業創造競爭優勢的關鍵因素，因此形成許多規模龐大的集團企業。據統計，台灣110家集團企業旳營業額約佔國民生產毛額的三成，由此可見集團企業經營管理與發展的良窳，將對台灣下一階段經濟發展與國際競爭力提昇產生很大的影響。當企業的規模與多角化範圍不斷擴大以後，內部管理溝通就日愈複雜，因此集團企業往往會設立總管理處來加強制度管理與內部稽核控制。

雖然集團企業所形成的龐大組織規模，可能不利於企業創新活動的發揮。但由一些在創新與創業精神方面有傑出表現的集團企業經驗顯示，只要能充分發揮集團的綜效與資源優勢，研擬有效的創新策略，縱然是官僚組織障礙，還是可以被有系統的克服。所謂集團企業的資源優勢，不外乎擁有知名的品牌與企業形象、眾多關係密切的子公司、多樣化的技術與產品項目、廣大的市場規模、以及充分的專業人才。因此在研擬創新策略上，就必須思考:(1)如何運用集團豐富的資源，創造獨特的優勢能力；(2)如何發揮子公司單兵作戰的靈活性，同時又能結合集團互助合作的綜效；(3)如何開發專業人才的潛能與創業精神，以擴大企業的發展空間。

過去集團企業在管理上最大的困擾就是集權與分權程度的拿捏，採集權管理雖然可以發揮資源互補的綜效，但子公司因此失去獨立自主的決策權，最終形成官僚體系，這種方式十分不利於創新。採分權管理方式，子公司雖可完全獨立自由運作，但集團總部如果只是形式上控股，則也失去集團企業資源優勢與合作綜效的意義。分權管理雖然有利於創新活動的發展，但創新策略應由集團整體利益出發，同時重大創新所需的資源也非單一子公司可以完全滿足。所以配合集團企業創新策略所需要的組織管理方式，在集權方面應自如何結合集團資源來推動創新與創業活動，在分權方面則自如何發揮個體的自主性，並減少創新阻力與創業障礙。

總之，分權是趨勢，集權是需要。集權的需要是來自於集團整體對於個體的貢獻，也就是所謂「逆向授權」的觀念 --- 集團總部的權力來自於各成員子公司的授與。集團企業如果完全沒有集權的需要，就不形成一個集團企業；換句話說，集團企業的優勢就是來自於集權所可以帶來資源綜效的貢獻，因此才產生對於集權的需求。所以集團企業在研擬創新策略時，也必須要自集團整體運作的觀點出發，尋求可以發揮集體創新的優勢。

所謂核心專長是一種隱藏在產品背後的能力，它是企業內專業人員與技術的綜合體，也是企業技術系統與管理系統的一部份，表現在設計、生產、與管理作業中，它能整合企業的優勢資源，形成他人無可取代的特殊專長能力，發展具有獨特競爭優勢的產品或服務。例如，迷你化能力是SONY公司的核心專長，該公司為發展迷你化能力在微處理機設計、材料科學、機構設計、超精密鑄模等技術發展上，進行長期的研發投資，因此累積出他人難以模仿的技術專長，使SONY在迷你化產品市場保持長期的優勢。包裹追蹤能力是Federal Express的核心專長，因為該公司在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規畫等技術上擁有特殊的能力。本田公司的核心專長是引擎技術，因此它在摩托車、汽車市場都有很大的發展空間。

一般認為核心專長必須要符合三個條件﹕(1)必須要能提供顧客重要的價值，也就是說，對企業活動價值鍊(Value Chain)有顯著貢獻的，才夠資格被視為核心專長；(2)必須是一種別人難以模仿的差異性專長，如果可以被輕易學習或移轉的技術，則不能被視為核心專長；(3)必須是可以被運用來發展許多新產品與新市場，也就是說，這種專長能力要有寬廣的應用空間與延展性。瑞典一家軸承廠商，將其抗摩擦技術、精密加工技術、以及製作完美球體能力視為核心專長，因為這些專長能夠提供顧客高質量的軸承，是競爭者短期難以模仿，同時將來還可進入精密磁頭製造、筆珠球體製造等新產品市場。

發展核心專長需要有整體長遠的規畫，因為它是一種極為重要的基礎能力，一般需要經過長時間的學習與成果積累。企業對於核心專長的投資，並不是為解決眼前的經營問題與困難，而是為開發未來產品、競爭未來市場、開創未來事業奠定基礎。由於集團企業發展的主要危機來自於未來環境變遷的挑戰，因此發展核心專長，將有助於企業思考未來產品市場與技術發展的趨勢，預為研擬技術創新的對策，並以集團整體力量來追求創新活動的綜效，因此可視為集團企業開創明日市場的重要創新策略。

由於發展核心專長需要耗費大量的資源與人力，一般中小企業較缺乏如此資源能力，因此屬於集團企業的專利，同時也是集團企業運用豐富資源創造競爭優勢的最佳策略。圖一為集團企業以核心技術與核心專長為基礎，發揮集團組織整合運作的綜效，各子公司再使用這些核心技術，開發出許多核心產品與關鍵零配件，做為進軍最終產品市場的利基與競爭優勢。我們可以說，集團企業的優勢就是來自於核心專長，缺乏核心專長的集團企業將沒有整合成員子公司共同發展的基礎。因此發展核心專長可視為集團企業最重要的一項組織使命，集團企業也需積極學習如何協調各成員子公司，來共同規畫與發展所需要的核心專長。

總之，發展核心專長對於集團企業可以帶來的貢獻包括﹕(1)整合集團成員的創新力量與創新方向，共同發展未來產品市場所需要的專長能力；(2)綜合運用組織的核心專長，開發核心產品與關鍵性零配件；(3)使集團企業將眼光投向未來的技術與市場，並為未來發展進行規畫與投資；(4)核心專長的綜效來自於集團成員的關連性，因此發展核心專長也會有助於引導集團企業多角化投資的方向；(5)創造集團企業的競爭優勢，為集團企業奠定永續經營的根基。

集團企業發展核心專長能力的步驟與過程大致如下。首先，應對集團現有各成員事業進行分析，瞭解其產業前景、資源能力、與競爭優劣勢，同時也要評估各事業間的關連性與互補程度，並排除非相關或無產業前景事業於發展核心專長範圍的考慮。其次，進行未來市場分析以及未來產業技術發展趨勢的判斷，目的是為尋求商機與投資的策略方向。對於新技術與替代性技術出現的預測，也是這一階段分析的重要工作。然後，集團召集成員針對上述分析信息進行綜合檢討，共同規畫集團企業未來發展的藍圖，並確認實現藍圖所需要具備的核心專長能力。最後，再共同研擬發展這些核心專長的創新策略，以及具體的實踐路徑。而如此的核心專長分析規畫作業，需要持續不斷的進行，以便因應環境變遷隨時做出最適化的調整。經由這樣程序所確認的核心專長發展策略，將是集團企業成員進行創新活動的最佳綱領，並在有共同目標、計劃、以及資源支持的情況下，使創新活動成果對集團整體產生最大的效益。

NEC公司在發展核心專長取得了重大成果，因此營業額由1980年的38億美元成長至1992年的306億美元，成為運用核心專長創造競爭優勢最成功的案例。七十年代的NEC還是一家生產電信設備的供應商，但當時公司的主管在董事長小林領導下已感受到產業技術發生變化。最大的感覺就是通訊業與計算機業的許多領域已逐漸發生重疊，通訊業由系統化走向數位化，而計算機由數位化走向系統化。於是NEC決定對相關產業技術變遷與未來產品市場進行分析，企圖發掘未來商機，做為創新與發展的方向。在NEC規畫的未來藍圖中顯示，計算機將由大型主機走向主從架構的分散式處理、關鍵零件將由簡單功能的晶片走向超大型集成電路、通訊也將成為複雜的數位化系統。NEC認為計算機、通訊系統、關鍵電子零件三者將有重要交集，因此NEC將自己定位為計算機與通訊業(C&C)的技術領導廠商，並建立全員的共識，致力於發展所需要具備的核心專長，包括數位傳輸網絡技術、壓縮技術、整合傳輸網絡技術、智慧型分散處理技術、超大集成電路技術、中央處理器技術、計算機系統技術、液晶顯示技術等。在經過十餘年的努力與創新發展，終於在C&C主導的九十年代，NEC因及早擁有所需要的核心專長，因此能開發出許多具有競爭優勢的核心產品與關鍵零件。縱然九十年代面臨幾次不景氣與產業重組的衝擊，NEC卻始終保持計算機業與通訊業全球前五名的地位，主要還是歸功於核心專長所建立的穩固地位。

所謂主從架構就是將散佈於每一個辦公桌上的個人電腦，經由伺服機(server)連結成一個整體的網絡。在網絡中，每一部個人電腦都有完全獨立自「主」運作的能力，連結網絡的伺服機則隨時協助使用者獲得所需的資源服務，因此扮演「從」的角色。在主從架構中，所有子公司成員都是獨立平等的，但又需要依賴其他子公司的資源互補，才能完成己身的經營使命，所以結合形成利益共同體的網絡。集團企業總部與地區總部則扮演伺服器的角色，一方面訂定網絡的運作規則與各成員應遵守的紀律，另一方面也提供成員子公司重要的資源服務或協助成員子公司自他處獲得所需要的資源。

集團企業在建立主從架構後，即可採行速食店的經營模式。由集團總部出面發展中央廚房與地區廚房，提供第一線子公司所需要的關鍵性零配件或關鍵性的後勤服務。就像麥當勞漢堡店的連鎖經營一樣，各地區的漢堡店可依據地方特性發展不同口味的漢堡食品，但主要材料、製造配方、製程技術、全球品牌廣告，則由總部與中央廚房來提供支援。地區漢堡店可自主決定採購的需求，如部份材料自當地市場購得較為有利，則可逕向當地採購。因此中央廚房提供的產品與服務必須要有競爭性，要能替地區子公司創造最大利益，否則就喪失中央廚房的價值與集團總部的地位。在這個模式下，地方使用中央的服務是需要付費，因此如何使中央廚房擁有地方經營上不可或缺的核心專長與核心產品，將是集團總部經營管理上的最大挑戰。

集團企業發展主從架構的目的，是為防止集團龐大組織形成的官僚層層節制體制，阻礙了基層子公司發展與創新的活力。因為在主從架構下是市場導向的，由第一線子公司扮演產品開發與創新的主導者角色，並且網絡活動四通八達，沒有產生貢獻的部門或單位，不但無法形成障礙，反而會被各成員排除於網路之外。在這種制度下，唯有貢獻服務他人，才能在集團網絡中生存，因此人人力求創造貢獻，自然整個集團企業就會形成強大的競爭優勢。

主從架構對於集團企業經營管理的貢獻在於﹕(1)集團內成員權利義務明確，運作規則簡單透明，成員子公司在貢獻後方能分享利潤的機制驅動下，能夠輕易消除大鍋飯心裡，自動產生追求創新發展的強烈動機；(2)能夠發揮網絡資源整合的綜效，有助於降低成員子公司的經營成本，增加市場競爭優勢；(3)既能以集團整體的品牌形象來發展，形成成員對集團企業的高度效忠，又能反應靈敏自主決策，形成分散式的自主管理。

雖然主從架構模式有諸多好處，但實施運作起來也需要具備一定的環境背景條件。首先，集團企業面對的產業規模要夠大且具有相當成長潛力，這樣縱然採取分散經營，個別子公司還是有成長的空間。其次，產品內容需要有相當複雜度，是成員子公司所無法獨立完成，必須依賴集團網絡提供關鍵的支援；當然集團整體也需要有能力發展出網絡成員所需要的核心技術與專長。再次，集團總部必須願意讓出權力，使各成員子公司能夠真正擁有自主經營的權力；為增加成員的自主經營動機，集團也需要實施成員入股，讓子公司經營團隊擁有自己公司相當比例的股權。最後，要明確網絡上的運作規則，建立成員應有的紀律觀念。網絡上人人平等，縱然親兄弟也要明算帳，唯有明確使用者付費的觀念後，才能打破大鍋飯心裡，成員子公司才會重視發展自己對於集團網絡應有的貢獻。

宏碁電腦公司(Acer)是首先提出主從架構的集團企業，該公司1995年營業額成長77%，達到56億美元，原計劃公元兩千年的75億美元營業額目標，因為主從架構的成功推行，創辦人施振榮先生認為將可以調整至150億美元。在宏碁電腦的集團網絡中(如圖二)，強調「全球品牌、結合地緣」的觀念，每一個地區成員子公司，當地經營團隊均擁有過半數的股權，在網絡中集團總部視子公司為合作夥伴，並以追求成員子公司的最大利益為目標，因此建立起堅強的利益共同體。集團中屬於策略性事業群的子公司，都能發展出具競爭力的核心技術與核心產品，因此能滿足地區性事業群子公司的需求，而充分勝任中央廚房的功能。地區性事業群子公司也能夠擁有產品發展與創新的主導權力，並自主在集團網絡中組合所需的各項資源。以該公司1995年推出轟動一時的「渴望」(Aspire)多媒體家用電腦為例，就是由宏碁美國子公司主導產品開發與設計，並主動尋求集團中成員共同參與合作的結果。包括產品設計由美國公司負責，機構與電子設計分別由馬來西亞與台灣公司負責，電視廣告由新加坡與紐西蘭聯合製作，產品形象則在南非設計。並且整個合作開發的過程，均未透過集團總部，充分顯示子公司在集團網絡資源的支持下，發揮創新的豐碩成果。

人是企業最重要的資源，具有創業精神的員工更是企業最珍貴的資產，他們是帶動企業創新發展的動力，也是企業創造未來利潤的主要來源。如果擁有創意與創業精神的人才紛紛求去，那麼企業要如何維持創新和成長呢?創業家的特質是行動自由、脫離常規、冒險犯難、追求成就，這與一般組織管理要求制度化、程序化、與一體化的原則相違背，因此創業家與組織人經常無法共存。當有創業精神的員工在企業內無法伸張理想，勢必將帶者技術與創意離職自行創業；如此企業不但流失一位人才，而且還會增加一位強勁的競爭對手。因此如何將具有創業精神的人才留在企業內部發展，對於企業經營者將是一件十分重要的工作。

所謂內部創業(Intrapreneuring)是指一種在企業內部進行創業的行為，通常由具有創業企圖與理想的員工發起，在組織的支持與默許下，由員工與企業共同承擔創業風險，並分享創業的成果。企業可以藉由內部創業舉措，激發員工的潛能與創新能力，使組織在創新活動、人力資源開發、以及新事業發展上，獲得更大的成就。對於員工而言，內部創業是在較低的風險承擔，較充裕的企業資源配合，較大的創新成功可能，以及較寬廣的發展空間情況下，所展開的一種創業活動。

推動企業內部創業的目的，就是要善用企業人才，使他們有機會在企業內實現自己的創意，並給予相當的獎勵，使他們不致產生自行闖天下的念頭。我們看到一些具有高度創新成就的企業，大都有一群具創意與企圖心的科學家、工程師、管理人員，故意繞過現行組織制度，進行非正式、屬於灰色地帶行為的創新活動，他們運用公司資源，從事許多尚未正式認可的新產品開發活動。內部創業的成功在於創業者的企圖心、獻身精神、與效率，組織的成功則在於對這些行為的寬容、支持、與獎賞。這種公司內的冒險行為類似創業，這種人我們稱之為企業內創業家，像3M，HP，GM，IBM，ITT等公司就存在極多的內部創業成功實例。

在知識密集的高科技時代，企業發展將越來越依靠員工的主動創新。但是在官僚體系制度化管理的運作下，企業內工作已被相當程度分解，主要投資目標與發展方向都是來自上級的指示，由員工主動發揮創意開創新事業的機會幾乎已不存在。因此推動企業內部創業的另一項目的，就是要為員工開發一個可以主導創新與實現創業理想的機會管道，藉以激發企業全體員工的創新與創業精神，並為企業創造更多的未來發展機會。集團企業推動內部創業的好處還包括﹕提振員工士氣與活力、開發新事業解決冗員問題、進一步的放權讓利搞活企業、打破舊有官僚行政體制的侷限、形成內部市場競爭的機制等

內部創業在本質上要優於自行創業，因為企業環境是創業家所充分熟悉的，企業可以提供製造設備、供應商網路、技術資源、各類人才、營銷網路、以及企業品牌。創業家不必費時向外界籌措創業資金，失敗後果的承擔責任較低，相對成功的機會也較大，因此內部創業在本質上具有先天優勢，問題的關鍵在於如何克服企業組織上對於創業行為本質上存在的阻力。因為創業是一種在現有企業組織內部所推動的非正規活動，需要有領導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會。綜合一些成功推動內部創業的企業經驗，在實施企業內部創業有以下幾個需要把握的步驟原則﹕

1. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合。推動內部創業的企業首先在政策上要能夠支持與鼓勵創新行為，並向員工明確傳達下述政策﹕「只要是符合企業的發展策略，有助於實現企業的遠景目標，由員工主動發起的創新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持」。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創業的公司認為，追求創新成功要重於執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創新，並願意承擔失敗的風險。

2. 發掘企業內部具有創業潛力的人才，並加以鼓勵支持。企業內創業家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現理想的機會、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創業家大都具有遠視力，是一個行動導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。但創業行為也不能只憑一股熱誠，創業家必須要有創意，並能提出具體可行的方案。

5. 採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，並能容忍犯錯。一般員工對於企業獎懲的認知是，冒險創新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應對。但激勵制度對於企業創新活動有至為關鍵的影響，所以重視內部創業的企業大都能夠容忍創新時的犯錯，對於創業成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內部資本做為額外的獎賞。

3M公司董事長李賀(Lew Lehr)於1983年說﹕「3M公司組織結構的設計，就是要刻意鼓勵員工發揮創新與創業精神；如果成功了，他們就可以在3M大旗下經營自己的事業。企業內部創業是3M的主流，也是3M成長的策略核心。」同年GM董事長偉許(Jack Welch)也說﹕「我們要把GM塑造成由內部創業團隊組成的聯盟，以便既能掌握大公司的強處，又能享有小企業的敏捷。」。HP董事長普克(Packard)頒發獎牌給一位違抗命令擅自從事內部創業活動的員工，並很驕傲的說﹕「HP的文化就是把勇氣和獨立行動看得必奉行命令更為重要。」圖三顯示內部創業家是延續企業發展生命週期不可或缺的一部份，內部創業行為也是企業內最具創新成效的一項活動，難怪這些知名集團企業紛紛將企業內部創業視為推動創新與發揮人力資源潛力的主要策略手段。

集團企業創新策略的目的是為維持明日產業領導者的地位，因此只靠精簡人員、降低成本、改造流程是不夠的，集團企業一定要能運用資源規模，開發人員潛能，建立核心專長，才能在明日市場保持優勢的地位。本文建議集團企業創新策略應採行主從架構的網絡組織，將集團視為小企業聯盟體與內部創業家的網絡，在共同遠景目標與整體經營策略引導下，組成堅強的利益共同體，發展集團網絡所需要的核心專長，並鼓勵成員進行內部創業，藉以激發網絡中的創新與創業精神，以群策群力致力創新，來共同開創集團企業美好的未來。