引子：
很多公司的老总都将企业的问题归咎于营销机构的能力不足，经常埋怨市场费用在不断的上升，而产品销量却在不断的减少；或者是产品销量在不断的上升，但是利润却再不断的下降。当他们将这个问题告诉我，并且请我帮忙想办法的时候我一般要问他们几个文题：
1、公司的产品销售是否有专门的机构或部门负责营销指导工作？
2、公司总部各个部门在对待市场方面，相互的配合如何？
3、公司的绩效考核措施如何，以及是如何实施的？
4、公司的预算管理如何？ 等等。
当企业老总们与我开诚布公的沟通时，我发现问题不完全是他们想的那样，而是其公司在整个营销体系运作中存在了系统性问题。
于是，我带领我的管理咨询团队，亲自去了他们的办公现场和市场进行了有效的调研沟通，并且形成了以下的文字。
一、市场调研及现场沟通中发现的问题
1、部门各自为政、缺乏自我管理、创新能力。
在开展调研工作过程中，我们发现，该公司的各部门几乎都是各自为政，与其他部门的沟通很少，部门之间分工合作也就显得较为生疏。同时，部门在开展工作中缺乏主动性，处于被动工作的局面，缺乏自主管理，更谈不上主动创新了。
2、该公司目前的部门较多，办事效率不高，缺乏服务意识。
目前该公司设置的部门有10个，各部门在开展工作中缺乏相互服务意识，更不能主动的为一线市场机构提供服务，也缺乏市场监控、指导能力。
3、驻外市场机构缺乏成本、利润观念。
驻外营销机构都拥有一定的人力、物力，有的甚至拥有好几部车，然而一年运作下来，驻外销售机构很少有去关心盈亏平衡的问题，仿佛那只是总部财务部的问题，他们所关心的只有销售收入，成本和利润观念就相对淡薄。
4、总公司对销售机构的监督、指导不够。
总公司对驻外的工作人员（包括分公司经理）缺乏必要的上岗前培训，而是由其在市场磨练中自行成材。同时，对分公司的市场运作也缺乏必要的监督和营销指导，但要是销量上不去或出了别的问题就唯驻外销售机构是问。
5、总部的员工缺乏危机意识，存在人浮于事，安于现状的现象。
总公司员工的收入较高，有的部门甚至超过了一线销售机构很多。于是有一些人就觉得工作、收入都稳定，而失去了创新劲头，更不必说危机观念，甚至有些中高层干部也存在这种现象。同时，部门的人员配备和岗位设置缺乏必要的事前研究、论证。
6、总公司尚未形成严格的纪律文化氛围。
管理规定和制度是构成公司核心能力的重要力量，但该公司的现有制度有待健全和完善，关键是该公司由于方方面面的原因，有时并没有严格执行目前的有关制度规定，这就造成了有些制度形成虚设。
二、应对策略
（一）集中优势资源，进行部门能力整合——抓好“三个转变”
1、建议该公司由“贯标”向“贯管”转变
该公司目前的“贯标”并没有深入人心，或者说人们对“贯标”的认识不够。之所以如此，原因主要有三点：
其一、该公司的领导对“贯标”的认识不够，认为那只是虚架子，是用于对外宣传用的。
其二、该公司的有关部门对“贯标”的宣传不够，各单位还没有认识到贯标的重要性；
其三、该公司所进行地管理工作与“贯标”的要求相比还有一定的距离。
综上所述，该公司的管理工作应该由“贯标” 向“贯管”转变，建立强势管理，推进公司制度化建设。
2、建议该公司要求各部门由“他审”向“自审”转变
该公司的管理部门所起的作用只能是暂时的，而且奖罚也不是目的。我们建议各部门加强并树立自我审核观念，即各部门每月都要开展自我审核工作，要做到“自己缺点自己改，自己毛病自己医”。为了推动这项工作，我们建议该公司可以在全公司范围内建立审核推动网络。
（二）、引导营销机构树立成本、利润观念：
（1）给每个销售部门都制定作为考核项的利润指标。
（2）将营销机构所占用的固定资产的折旧由其承担，实施谁使用谁负责，并且与奖金挂钩。
（3）销售机构还要承担所占用总资产成本的利息支出。
（三）、构建信息平台，建立强势情报部门
我们建议该公司要利用目前其销售机构的分布特点，制定制度并鼓励员工主动收集、分析各种有用信息并能及时反馈到公司总部，让全体员工都参与到发现信息的工作中来，不仅能弥补公司在专业面、信息渠道、灵敏性、准确性等方面的不足，同时还缩短了业务人员与公司决策层的距离。同时，制定各种信息的闭环管理程序，由市场部门负责收集并及时反馈给公司相关部门，确保信息的时效性。
（四）、加强预算管理，逐步完善各项配套措施。
建议该公司实施全面预算管理，全面预算管理是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制相对接，另一方面又与企业内部的组织设置及运行机制相联系。而且，公司在编制预算时，对公司未来经营环境的分析往往是通过假设来完成的，因此在预算执行过程中必将遇到许多问题。所以，我们要把握好公司整个系统运行的特点，以变应变，以动制动。同时，公司在编制预算过程中，要与考核相结合，要做到“预算以考核为目的，考核以预算为依据”。从而对目标成本的设定、分解及形成进行系统的分析和比较，使公司得以对资源实现优化配置，并确立销售公司的最优成本结构。同时，公司在编制预算时要注意以下几个方面的问题：
1、竞争对手的费用成本情况。
2、研究分析总公司以前年度的费用成本情况。
3、对公司业务流程进行论证研究，找出预算的切入点。
4、制定实施预算的配套措施。
5、对预算的执行过程进行动态跟踪，及时改进。
注：
本文系青岛宝德龙管理服务有限公司首席管理专家李云鹏的营销管理心得体会，如果您对此有兴趣，可以与他进行沟通。
联系电话：13792849939 李云鹏
Email: bdlhunt@sohu.com |
