在多年的房地产企业管理咨询中，兰德公司经常听到一些开发企业董事长、总经理们发自内心的无奈抱怨：企业做大了，人员增多了，待遇提高了，而企业的凝聚力下降了。

第一阶段是起步期，通常是几人或十几人靠仅有的血本操作一个小项目，没有经验、没有资源居然成功了，期间的操劳和艰辛依然历历在目，但毕竟公司起步了。这类似于火箭起飞阶段。
 第二阶段是快速扩张期。公司携第一阶段所积累的资金资源、关系资源而快速扩张，由开发小项目到操作大盘，由单项目开发到多项目开发，甚至异地开发。这一阶段前期，公司的规模实力逐渐增大，员工人数逐渐增多。这一阶段后期，因为企业的制度建设不到位，既有的内外部资源（内部的人力资源、资金资源、土地资源及诚信度，外部的公关资源、供方资源等）被逐渐消耗殆尽甚至被透支，于是企业就呈现出各方面的匮乏情形，包括支持匮乏、战略匮乏、管理匮乏、资源匮乏、意识匮乏。此时企业呈现出一定衰退迹象。我们称之为“快速发展综合症”。这类似于第二级火箭从点火到即将分离阶段。此时，如果第三级火箭不能点火成功，就意味着卫星必将坠毁。
第三阶段是持续发展期。这一阶段，如果企业重新整合资源、系统地进行制度建设、确立适宜市场和自身实际的项目开发模式和企业管理模式，那么企业就会步入正常轨道，从而实现企业的持续健康发展。此时，企业需要借助外力协助企业步入正常发展轨道，而专业管理咨询公司提供的就是“外力”：力量不大但效果明显，其作用类似于入轨阶段的助推火箭。遗憾的是，许多业界企业没有意识到这一点，或者是意识到了却通过“内力”解决。于是，同样的错误一犯再犯，相同的命运一再重演。
 在快速扩张期后期，企业的凝聚力下降是必然的。但凝聚力下降实质上只是一种外在表现——“快速发展综合症”的症状之一。

要增强企业的凝聚力，必须做好以下几项工作：
1、研究制定企业发展战略。房地产开发的性质决定了项目开发的阶段性和短期性，这就容易导致员工就业心理的不稳定性，直接表现为不善于学习、不积极进取、频繁跳槽等短期行为。可以说，与其他行业相比，房地产业企业更需要发展战略。企业发展战略是北斗星，它指引着企业前进的方向。房地产企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者，由公司发展中的关系导向、机会导向、银行导向转变为战略导向。我们可以想象：如果企业的总经理也不知道公司明年做什么，后年做什么，计划进入哪些城市，何时进入，未来几年内销售目标是多少，公司发展目标是什么……企业的凝聚力怎么可能增强？
 2、建立健全内部管理制度。大量实践证明，企业管理制度不健全，不但会导致成本增加、效益降低，还会导致效率低下，凝聚力降低。企业建立健全内部管理制度首先要研究确立适宜市场和自身实际的项目开发模式和企业管理模式。其次，要建立并实施一套全面、适宜、有效的管理体系，包括行政管理体系、人力资源管理体系、研发管理体系、财务与成本管理体系、公共关系管理体系、项目管理体系、销售与客户关系管理体系等。第三，要建立体系管理机制，即建立“管理制度的管理制度”，以促使企业的管理体系持续改进，管理水平不断提高。
 3、强化企业品牌和文化建设。企业品牌和文化能起到制度所无法起到的“软作用”。制定并实施适宜企业的独特的品牌建设规划和文化建设规划，确立企业的使命、愿景、开发理念、人才理念、组织行为理念、员工操守及管理者操守，有利于树立共同的价值观，有利于提升团队精神，增强企业的凝聚力。企业品牌和文化建设不只是万科、金地、绿地、华润等大企业的必需，也是广大中小企业的必需。企业品牌和文化建设应该从“小”做起，从点点滴滴做起，就像做人、做项目。

 

 

 

青岛宝德龙网站在线版权与免责声明：
1、凡本站注明“稿件来源：青岛宝德龙在线”的所有文字、图片和音视频稿件，版权均属本网所有，任何媒体、网站或个人未经本网协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本站协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明"稿件来源：青岛宝德龙在线"，违者本站将依法追究责任。
2、本站注明稿件来源为其他媒体或个人的文/图等稿件有些为转载稿，本站转载出于非商业性的教育和传递信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题，请作者在两周内速来电或来函联系。