日本企业的兴衰，应当成为中国企业的前车之鉴。面对种种先进的管理理念，我们应该坚持什么？舍弃什么？

“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。

日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。

在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。

截然不同的道路产生的是截然相反的结果……

准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。

索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。

索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。

丰田在日本经济一片萧条的时候，继续书写着高歌猛进的传奇，与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始，丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考，并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里， “智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。

反观索尼，当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖，使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时，殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景（1973年石油危机期间，索尼被迫让职工回家休息，但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家，大家又不约而同地回到工厂，义务扫地、除草，与公司同舟共济，共渡难关），在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。

透过日本式经营的表面，可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。

强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。

渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。（赵璐）

 

 

 

青岛宝德龙网站在线版权与免责声明：
1、凡本站注明“稿件来源：青岛宝德龙在线”的所有文字、图片和音视频稿件，版权均属本网所有，任何媒体、网站或个人未经本网协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本站协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明"稿件来源：青岛宝德龙在线"，违者本站将依法追究责任。
2、本站注明稿件来源为其他媒体或个人的文/图等稿件有些为转载稿，本站转载出于非商业性的教育和传递信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题，请作者在两周内速来电或来函联系。