1、存在的问题

集团公司在“低成本扩张、高起点发展”经营理念的指导下，公司规模不断扩大，目前的生产厂已达40家，集团公司基本上完成了前期的战略布点工作，但集团各部门尚未对收购兼并的子公司进行系统整合，而是将90%以上的精力放在青岛的几个生产厂上，于是对子公司的管理有些松散，造成子公司各自为政、相互为战，浪费了公司的资源，给公司的发展带来了隐患。而我们的竞争对手正在摩拳擦掌、伺机而动。此刻的集团各部门是到了“系统整合、体制创新”的时候了。

    2、青岛的几个生产厂现状分析

目前的生产厂可以说只是个机器，能够生产高品质的青岛啤酒，但没去关心生产什么样价格的青岛啤酒，现有的机制仿佛一堵无形高墙将生产厂挡在了市场之外，他们事实上也不需要关心太多的东西，原材料采购由集团部门办理，产品销售由销售公司承包，难怪生产厂一年忙到头都不明白自己的成果是什么？

    3、以销售公司为龙头的事业部整合已成必然

销售公司从98年走出低谷，销售业绩每年都有大幅度提升。为了更好地配合集团公司发展战略，销售公司先后成立了49个分公司，将区域市场网络完全控制在自己手中。在销售公司内部考核方面，一切以市场为导向，向市场要业绩，向业绩要收入，彻底打破了大锅饭，建立了严格的内部二级考核机制，将各项指标层层分解至每个人。同时，在2000年的基础上，销售公司对职能部门管理方面有了更大的突破，给每个部门都规定了日常工作和重点工作，而且每个部门都有与分公司市场运作的经济连带指标。在销售公司的市场运作方面，销售公司以大局为重，在销售费用降幅较大和市场空间变小的情况下，在2001年销售公司自我加压，给自己提出了更高的要求，目标销量力争50万吨。

销售公司所取得的业绩跟集团公司领导的支持是密不可分的，但目前的市场运作存在着重大的隐患，那就是销售公司与生产厂的严重脱节，就一些市场问题，二者无法进行很好地沟通。表现在如下几个方面，问题一：销售公司只管销售，不过问生产，以至于不明确生产厂现有什么物料，能否生产，更不必说生产厂仓库积压什么包装物了;问题二：前面已经说了，生产厂只管生产，外边市场仿佛与他无关，只希望多生产高附加值酒多挣奖金，至于销售公司能否卖出去，外边市场能否接受这样的价格，那就不得而知了;问题二：销售公司与生产厂之间缺乏必要的信息沟通。二者的关系可说不闻不问，用“老死不相往来”形容一点都不过分，以至于产品出了质量问题互相推诿，售后服务工作跟不上，给市场造成了极坏的印象，严重地损害了青啤公司的形象。总之，生产与销售之间的矛盾直接关系到了青啤公司的发展。就生产厂而言，有着悠久的历史、精湛的工艺、先进的设备和完备的管理;而对于销售公司呢，用蓝带啤酒公司的一位老总的话说，那就是青啤销售公司拥有了科学的营销理念和高素质的营销队伍。但是，销售公司与生产厂同样都很优秀，为什么搞不到一起，反而互相抱怨，相互指责？问题的根源就在于各人有各人的利益，真可谓是“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。而现在我们确实需要给他们俩建一个屋子了，让他们“一起扫雪，共同管霜”，这个屋子就是青岛事业本部。

 

 

 

   

    1、事业本部的组成：

    青岛事业本部以销售公司为龙头，由一厂、二厂、四厂和麦芽厂共同组成，事业本部启用具有法人地位的青岛销售有限公司。

    2、事业本部的组织结构图：

 

    3、青岛事业本部的职责范围

    Ê集团股份公司的分支（全资）机构

    Ë负责贯彻集团公司的发展战略和政策

    Ì负责在所辖区域市场实施集团公司的市场战略并达到规定的市场目标

    Í负责根据集团公司的要求完成或超额完成集团公司下达的生产、销售和利润目标

    Î负责结合事业本部及各厂的实际情况，推广和建立优秀企业文化，推广并创立事业本部及工厂管理模式

    Ï在青岛事业本部及市场区域内实行品牌的统一规划和管理，统一行销政策

    Ð负责向青岛事业本部内各单位分解指标并进行考核，对各单位的生产、经营和销售进行指导、监督和管理控制

    Ñ结合事业本部实际制定符合事业本部发展要求的人事政策

    4、青岛事业本部的管理权限

    Ê提出青岛事业本部的中长期、年度发展规划和计划报集团公司批准

    Ë审查和批准各厂的技术改造项目和企业非经营项目

    Ì事业本部总经理向集团公司提出所辖厂、销售公司总经理的任免建议

    Í工厂、销售公司副职由其一把手提名，事业部考核任免

    Î事业本部财务负责人由公司委派，各厂财务负责人由事业部或总部委派

    Ï制定事业本部及各单位预算、批准所属单位的银行贷款

    5、组建青岛事业本部管理模式的运作步骤

Ê2月11日，结合物流上线，销售与生产已是实质上的买断关系

Ë成立青岛事业本部筹备小组

    Ì以青岛啤酒销售公司为主注册青岛事业本部

    Í招聘各职能部门负责人和主要岗位员工

Î结合实际需要，分阶段完善各职能部门的职能

å生产计划由生产部转向事业本部

å原材料采购等职能按实际情况分阶段逐步到位

Ï将销售公司注册为独立法人

Ð将麦芽厂注册为独立法人

Ñ在筹建过程中，由筹备小组负责协调销售公司与各生产厂以及政府各职能部门的关系，起到承前启后的过渡期职能作用。

 

 

    1、销售公司的职责和权限

*负责完成事业本部下达的各项销售指标

*负责执行由事业本部营销决策委员会决定的销售政策

*负责青岛啤酒和青岛事业本部统一规划的产品品牌的市场开发和销售

*负责建立销售网络体系，根据批准的促销方案进行产品的促销和销售

*负责与生产厂签定《产品购销合同》和《产品包销协议》，明确与生产厂的买断关系，推动事业本部向健康有序的方向发展

*负责建立有效的销售管理体系，管理各级市场价格，治理渠道冲突

*负责建立完善的经销商档案，对经销商的业绩进行评价

*负责建立完善的货款回收管理制度和档案，加强对客户应收帐款的管理

*负责建立内部预算管理体系，执行收支两条线的管理制度

*负责产品的存货管理，建立有效的物流控制体系，做到帐帐相符，帐实相符

*负责加强销售队伍的建设，不断提高销售队伍的整体管理水平和素质

*负责产品的新鲜度管理，加速货物周转速度，降低成品资金占用

*负责产品的售后服务，以及与生产厂之间的产销协调

*负责产品的采购及发运工作，并建立采购和发运管理程序

*负责资产的管理，建立完善的资产管理体系和制度

*负责搜集竞争品牌的销售政策和市场规划信息，定期对市场及销售情况进行分析，不断提出销售改进方案

*负责对各地区办事处和分公司进行考核评定，指导各地分公司完善销售管理、加强市场开发

*负责事业本部交办的其它工作

 

    2、财务部的职责和权限

*负责根据集团公司下达的预算指标，制定事业本部预算，并在事业本部及各单位内推行全面预算管理

*负责对各单位的经营状况进行财务分析，并提出改进对策

*负责重大投资项目的资金的统一调度和管理，实施过程审计

*负责研究有关财税政策，并执行集团公司的财务政策和规定

*负责会计报表的合并和事业本部经营状况的分析

*负责对向各厂派出财务负责人的业务考核

*负责固定资产的价值管理

*负责对各单位的审计

 

    3、管理部的职责和权限

*负责根据集团公司提出的目标制定事业本部的年度经营目标和计划并进行分解

*负责根据集团公司的市场策略制定所辖区域市场的战略和规划

*负责制定年度营销计划和方案

*负责销售公司统一销售的产品的价格和销售政策

*负责销售网络的规划和管理

*负责在事业本部内推行集团公司成熟的管理模式，建立和完善质量管理体系，目标成本控制体系，以及工艺技术和设备管理等管理体系

*负责事业本部发展规划和战略的研究和制定

*负责根据各单位实际，制定人力资源开发计划，人力资源管理政策，员工培训计划和政策，根据公司发展需要招聘和甄选人才

*负责建立各单位业绩档案，定期对各单位进行跟踪考核，作为对各单位实施奖惩的依据

*负责制定劳动及工资政策，建立符合发展要求的激励体系

*负责质量体系的认证和与认证机构的联络

 

    4、生产厂的职责和权限

*生产厂在事业本部规划和政策的指导下自主经营、自我发展、自负盈亏的生产经营实体

*作为事业本部利润中心、质量管理中心和成本控制中心

*负责按事业本部管理的要求建立各专业管理体系，并对各环节的管理实施有效的控制

*负责建立目标管理和激励约束体系，实施奖惩，贯彻公司企业文化

*根据事业本部管理要求，建立有效的人力资源开发管理体系，对中层及以下员工实施聘任和解聘

*负责按照精简高效的原则，设置组织架构

*负责制定本厂的工资和劳务政策

*负责按照事业本部全面预算管理的要求进行各项费用的控制和管理

*负责完成事业本部下达的利润、收入、资产和销售等各项指标

*执行集团公司和事业本部制定的各项政策和规定

*完成事业本部总经理交办的其它任务

 

 

    5、总经办的职责和权限

*负责事业本部对外接待工作

*负责事业本部公共关系工作

*负责事业本部行政、办公管理

*负责事业本部档案管理

*负责事业本部机关车辆管理

*负责事业本部党、工、团工作

*负责事业本部固定资产及低值易耗品的管理

*负责事业本部计划生育、安全保卫等工作

*负责事业本部其它后勤服务工作

 

    6、总经理办公会的职责和权限

*负责根据集团公司的方针政策，提出事业本部中长期发展计划

*负责对事业本部内部生产与销售进行统一规划及协调

*负责调整和完善事业本部内部组织结构，减少中间环节，提高运行效率

*负责对事业本部重大事项进行决策与指导

*负责对事业本部内部存在的问题进行专题分析，并制定解决对策

*负责对事业本部的发展提供咨询工作和建设性意见

 

 

    以销售公司为龙头，抓内部管理，建设销售网络，制定规范化运作营销手册

   ·确保完成公司下达的2001年各项经济责任指标

   ·解决历史遗留问题，在年底前要对济南公司、沈阳公司、淄博公司的历史遗留问题解决或制定出解决方案

    ·抓事业本部的建设，加强事业本部的预算管理和资金控制功能，完善各部门职能

    ·在事业本部树立利润、成本观念，让各部门认真理解“利润（固定的）=销售收入（变动的）—销售成本（变动的）”这一经营方针

·总结青啤企业文化，并在事业本部范围内进行推广

 

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