经过猎头的运作，祝营泽来到这家销售额逾亿元，经营消费品的家族式民营企业担任营销总监。峰回路转，可曾经的困惑依旧剪不断，理还乱，挥之不去。他更加深信自己总结出来的理论：家族企业要壮大，必须完成从“家”到“民”的角色转换，淡化权威色彩，才能壮大和发展！

祝营泽原是某大型合企的市场部副总监，锐意进取营销总监失败后，黯然辞职。原因是公司起用了一位不懂营销的人做总监，而其竟是中方经理的亲戚。他把自己的这个选择诠释为误入歧途，也归咎于中方经理的太糊涂。

来到新环境的前后，董事长和总经理都多次表态：过去的习惯做法已经不适应新的市场竞争环境，我们迫切需要改革，需要专业的人去做专业的事。放开手脚干，我们支持你！于是祝营泽感到使命感剧增，豪气顿升，大江东去的事业画卷也油然而生。

逐渐的激情被烦躁和不安代替了：

有人私下对他说：别搞外企那一套，这个企业不适应，已经有前车之鉴，不然你就是下一个。

接着一个较大的区域市场发生大量窜货，作为营销总监他深知放纵的危害性，经核查和确认，为了儆示其他经销商不再效仿，根据以前的制度，罚了该经销商5000元钱，看到该经销商泰然自若的样子，他感到纳闷之余，有人悄悄告诉他：公司某位副总和其关系很‘铁’，说句话，免于责罚了。他找到该副总，对方的答复振振有辞：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。后来他发现经常窜货的经销商都有后台，关键时刻，家族的人说句话，就风平浪静了；而其他客户一旦窜货从重处罚，导致有的狂妄，有的沮丧，经销商健康经营的心态逐渐丧失，扎扎实实作市场的越来越少，销量也自然会下滑。

更让祝营泽难以理解的事还是发生了。在董事长的一位创业元老级亲戚的大力游说下，作为营销总监也没能顶住压力，在一个销量很好的三十万人口的区域市场又增开一家代理商，这在有强大品牌依托的跨国企业也是很慎重的。结果微小的利润在两家价格大战下，半年的销量不如去年三个月，令人痛心，更另他痛苦的事有人上书总经理言其管理不善云云。而老总的一位亲戚在曾经创造年销售600万的城市里一年销售100万，在他看来也算正常经营了，原来的客户赚了大钱移民海外，现在一年赔了50多万，真是天壤之别。

虽然家族人士在企业里有着举足轻重的作用，但祝营泽毕竟是经历过风浪的职业人，依然执著的推进企业的改革，探索企业的发展之路，尽管步履维艰。

首先他整顿各个区域的经销商，对思路老化，市场意识淡簿的予以淘汰。最艰难的就是砍掉了一个年销售额1000万的经销商。同时建立起自控的营销网络，并按线路预售制建立起了营销队伍。可期间的无奈也曾让他彻夜难眠：分公司经理的人选一直无法正式任命。祝计划外招一位懂营销有实战的职业人，已有最佳人选；而一位资深的副总直言不讳的说：这么多人为企业的今天立下了汗马功劳，他们为什么不行，我首先看中的是实干和忠诚，其次才是专业。祝担心僵持会消化改革的成果，于是一位四十多岁的中年男子当上了分公司经理，他既不懂调研也不懂渠道，更不用说什么4P和4C了。不过对促销倒是执行的很精细不走样，这也算是新经理最大的优点了，在祝看来。虽然市场后来还是增长了，但与祝营泽的预期则相差太远了。

其次他针对一些二级市场销量下滑，精细程度不够，而大区经理无法兼顾的城市设立了辅销所，配置了专职主任和业代。这次他显出了职业人本色，完全任用了自己中意的营销人员，包括外聘的。虽然期间他费劲心计的用‘农田长庄稼，荒山长野草”来向相关人士阐述人力资源的能动作用，但总算有了个良好的开端。但四个月过去了，虽然抑制住了销量的下滑，但的确没有开始增长，但趋势十分的明朗。但没有想到的是几个元老和家族成员联名上书：要求撤掉费用高昂，销量无增长的辅销所。

董事长把相关的信件给了祝营泽，没有表态。总经理态度很坦率：我支持你的工作，坚持住，但我们的企业是很务实的，这是铁打不动的企业文化，让家族人诚服的是销量和利润。

祝营泽经过了这番企业文化的熏陶，人形憔悴，状态极差。在前不久的一个全公司的营销酒会上，竟醉酒后脱口而出：成也家族，败也家族，前途坎坷，难得糊涂！

祝营泽的营销职涯是否又到了重组的时候了，是他太软弱，缺少应对家族企业的经验，还是家族企业根本就容纳不了职业‘空降兵’？

作为职业经理人祝营泽，其面临的困惑与尴尬局面即具有行业普遍性，又和其自身的性格脆弱性以及职业素质匮乏息息相关，下面我们谨从家族企业说起，分析一下祝营泽的环境和走势，以期能为其以及与其有共同困惑的人提供指点迷津的途径。

一般来说，家族企业经过八十年代以来的经验型管理至今，积累了大量的实战经验，有很多被认为是约定俗成的“公理”，但随着市场经济的日趋开放化和复杂化，很多优秀的家族企业意识到依靠自身的能力难以在竞争中稳操胜券，很多观念也亟待更新，企业的发展需要大量的专业人才。因此外聘管理人员增加,随之高层管理的“空降兵”也应运而生。许多职业经理人大都临危受命，而且家族核心人员对他们的业绩心理承受期限一般都是一年，无法力挽狂澜，则职业生涯在此就将画上句号。纵观中国各个民营的家族企业的整个发展历程，职业经理人成功的案例屈指可数，倒是频频跳槽者屡见不鲜。

祝营泽来到这个家族企业，其面临的困境其实就是共性中的个案，根据笔者自身多年的职业经验，谨做以如下分析，也许对祝来说是相对的坦途，如对有共同命运的职业人有借鉴的意义那更使本人倍感欣慰。

1.作为职业经理人，其价值就在于专业性，因此祝应该从领导层作起，传道和培训一些先进的管理经验和理论，从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面，良好融洽的可接受的“洗脑”可为祝从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。笔者的一个曾经的同事在进入一家民营消费品企业时，几年来不间断的主持营销讲座以及行业知识讲座，并聘请专家分析行业竞争态势以及企业战略会诊，并通过其专业的营销战略以及执著的敬业精神，从营销副理作起，逐渐的得到了家族的认可，慢慢的都逐渐推出了舞台，去年董事会高薪聘请为总经理，可谓如鱼得水，令在外企出身同门师兄好生羡慕。而祝营泽初来这家企业，既没有详细了解企业的独特的文化和价值观，也没有在听到“有人警告”时寻找有效的方法，找到近期和远期的工作推进目标，为自己的自认为很专业的工作进展营造有利的营销环境，为自己在这家企业“软着陆”做精心的准备，可见其碰壁和后来的“烦躁”是客观注定的，也看出其职场生涯的稚嫩和经验的匮乏。

2.加强与管理人员的沟通，强化内部客情，因人而异，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的大家庭利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使家族的管理人员从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了职业的个人魅力，增加了在工作发生分歧时坚持原则的砝码和空间。这是笔者以及同在民企工作同事的经验之谈，还是上面的那位同事，后来公司几千万的采购订单，家族人士完全由其自行运筹和安排，可见对其的认可和新任。找到方法和解决问题的钥匙，循序渐进的有条不紊推进式的工作方法，比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的改革者，也许更有效率，更能持久。这是祝营泽欠缺的一面，仅仅凭借董事长和总经理的良好愿景和鼓励，便激情四射，盲目推进他们难以马上接受甚至可能认为是“异端”的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。

3.引导企业从经验型管理向制度型管理过渡，修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程，相关部门的制度如果不利于营销机制的管理和升级，则协助其修改和完善相关流程，如果深度取得公司上层领导大力支持，则可事半功倍。家族企业的在经验型的管理后期，在市场大环境巨变的形势下，向制度化过渡是理所当然的，但初期往往由人制定，并因人而废。比如一遇到创业元老，往往绕令而行，常此下去，制度成了一纸空文。因此在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行。就象新交通法颁布后并不马上实施，而是定个远期执行日，期间组织相关人员学习，避免出现不明新法而“法难责众”的现象，也为其严格执行奠定了坚实的基础。如果祝能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并申请总经理组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现‘罚了5000元，经销商安然无恙’的令人可笑状态。

4.再者笔者认为祝营泽本人性格不但缺少柔韧理性的一面，也有其明显不足的脆弱性，这是职业人特别是承担重压的职业营销人致命的弱点。在合企因为一个难以接受的任命就自叹“误入歧途”，在民企遇到挫折就‘烦躁’，陷入山重水复疑无路的困惑中，这都是职业的经理人应该极力避免的“病态”之一。试想如果毛泽东在反围剿中失利后，以及后来遭遇的革命挫折都以“误入歧途”和“烦躁”来释怀，那么就没有伟大领袖和政治家了。在很多事情上讲究方法固然重要，但坚持原则也是职业人必备的“硬”功夫之一。营销队伍如行军打仗的部队，有令不执，朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，这是每个职业经理人必须具备的素质之一。

笔者在此不揣冒昧，试图找到职业经理人在以家族为核心的民企里，如何泰然自若的应对的指南，以达到企业高度满意，职业人自感良好，双赢互惠的完美愿景，为众多在民企奋战的职业人和对其充满期待的企业家找到一丝灵感，如能为之，笔者深感荣幸之致，并愿为打造中国民营企业的航空母舰乃至进入世界500强而苦心经营，耕拓不止，奋斗不息！（冯启）

 

 

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